Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (448.49 KB, 93 trang )
nghiệp độc lập nữa mà là giữa các hệ thống Marketing liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh đợc điều hành theo chơng trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao
nhất và ảnh hởng đến ngời mua lớn nhất. Tuy nhiên, ở các nớc đang phát triển do trình độ phát triển kinh tế và các quan hệ thị trờng cha cao nên số lợng các kênh
VMS còn ít và mức độ liên kết trong kênh còn nhiều hạn chế.
3. Sự khác biệt của hệ thống Marketing dọc VMS với kênh cổ điển.
Cùng với sự biến đổi và phát triển của nền kinh tế, các kênh marketing của các doanh nghiệp đợc hình thành và phát triển rất đa dạng và phức tạp từ hình
thức kênh Marketing đơn, kênh truyền thống đến các hệ thống kênh Marketing
dọc, ngang và đa kênh. Trong đó hệ thống kênh Marketing dọc là một trong những loại hình kênh Marketing mới và có nhiều sự khác biệt so với các kênh cổ
điển trớc đây. 3.1. Yêu cầu bao phủ thị trờng của hệ thống kênh.
Do các đặc tính của sản phẩm, môi trờng Marketing ảnh hởng đến bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ
thị trờng trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trờng của hệ thống kênh phân phối đợc xem nh một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi,
phân phối chọn lọc đến phân phối đặc quyền. Trong phân phối rộng rãi, doanh nghiệp cố gắng để đạt đợc quan hệ kinh
doanh qua càng nhiều thành viên kênh càng tốt. Hầu hết các hàng hoá tiện dụng yêu cầu phân phối rộng rãi dựa trên đặc tính của sản phẩm giá trị
đơn vị thấp và nhu cầu mong muốn của ngời mua việc mua lặp lại cao.
Trong phân phối chọn lọc, doanh nghiệp sử dụng một số lợng hạn chế các thành viên kênh có khả năng. Các tiêu chuẩn lựa chọn có thể là phạm
vi thị trờng, thành viên đó đang khai thác, tổ chức hoặc danh tiếng của
thành viên đó Trong phân phối đặc quyền, doanh nghiệp hạn chế phân phối sản phẩm
qua các trung gian đặc quyền tiêu thụ sản phẩm trong một khu vực thị tr-
9
ờng cụ thể. Các đặc tính của sản phẩm là những yếu tố quyết định ở đây. Những sản phẩm yêu cầu ngời bán chuyên môn hoá, các điều kiện bán
đặc biệt, các nhà kho lớn thích hợp với kiểu phân phối này. Khi đem so sánh mức độ bao phủ thị trờng của hệ thống các kênh cổ điển và
kênh Marketing dọc ta thấy có sự khác biệt. Các kênh Marketing đơn thực chất là các quan hệ buôn bán theo thơng vụ. Trong quan hệ trao đổi, đàm phán cả hai
bên mua và bán đều không nghĩ các quan hệ kinh doanh sẽ đợc lặp lại. Do vậy, trong các trao đổi đơn không có liên kết bền vững giữa các bên mua bán vì khi
các điều khoản thoả thuận đợc thực hiện, trách nhiệm của mỗi bên cũng hết. T- ơng tự nh vậy, các kênh Marketing truyền thống có bản chất là các chảy tự do.
Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh này không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau mặc dù họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hoá và tập
trung hoạt động. Vì thế các quan hệ buôn bán trong kênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian. Chính vì vậy mà khả năng bao phủ thị trờng của các hệ thống
kênh này là rất thấp và kém ổn định bởi các mối quan hệ không tồn tại lâu dài và bền vững. Phần lớn đều theo phơng thức phân phối rộng rãi đối với các loại sản
phẩm hàng tiêu dùng tức là có vô số trung gian tham gia nhng không mang lại hiệu quả kinh tế. Ngợc lại, hệ thống Marketing dọc là một hệ thống kênh mà
trong đó các thành viên liên kết với nhau một cách chặt chẽ thành một thể thống nhất. Điều này đã giúp làm tăng khả năng bao phủ một khu vực thị trờng rộng
của hệ thống kênh này. Với nhiều hình thức nh VMS tập đoàn, VMS có quản lý, VMS hợp đồng hệ thống Marketing dọc có thể thực hiện phân phối theo các ph-
ơng thức rộng rãi, chọn lọc hay đặc quyền có thể đợc áp dụng với nhiều loại sản phẩm khác nhau.
3.2.Mức độ điều khiển kênh mong muốn. Một kênh Marketing thông thờng gồm có một ngời sản xuất, một hoặc nhiều
ngời bán buôn và một hoặc nhiều ngời bán lẻ. Mỗi thành viên này là một thực thể kinh doanh riêng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù làm
giảm lợi nhuận của toàn bộ hệ thống đó. Với kênh Marketing đơn, đàm phán
10
trong các quan hệ buôn bán đơn thờng rất quyết liệt vì cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa kể cả bằng các biện pháp có thể làm thiệt hại cho phía bên kia. Còn
trong kênh Marketing truyền thống, các doanh nghiệp tham gia vào các kênh này tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nh thế nào nếu có thể. Họ tìm cách cải
tiến các quan hệ trong kênh nhng không có trách nhiệm đầy đủ trớc kết quả cuối cùng của kênh.
á
p lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay nhiều bên tham gia vào kênh vẫn còn thu đợc. Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênh
nếu thấy lợi ích không còn bởi vì họ hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh. Không có thành viên nào của kênh có
quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Theo nhận xét của Mc Cammon các kênh thông thờng là những mạng lới bị chia rất nhỏ,
trong đó những ngời sản xuất, ngời bán buôn và ngời bán lẻ liên minh lỏng lẻo với nhau với một khoảng cách nhất định, thơng lợng rất căng thẳng về điều kiện
bán hàng và mặt khác vẫn hành động độc lập với nhau. Họ thờng không đồng ý với vai trò mỗi thành viên phải làm và lợi ích tơng ứng. Những bất đồng về vai
trò và mục tiêu nh vậy sinh ra những xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và
giải quyết xung đột. Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thành viên hay bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong
kênh và giải quyết các xung đột. Tuy nhiên, hệ thống kênh Marketing thông th- ờng cha có đợc điều này. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển hệ thống kênh mới
để thực hiện các chức năng của kênh hiệu quả hơn và đạt tới các thành công lớn hơn, đó là hệ thống Marketing dọc. Hệ thống Marketing dọc này đang tiến tới
kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ các mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Mỗi loại VMS
có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong VMS tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt đợc nhờ có
cùng một chủ sở hữu ở nhiều mức độ của kênh. Trong VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và quan hệ kênh đợc thiết lập bằng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành
11
viên với nhau. Trong VMS đợc quản lý, sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh trong kênh. Nhờ vậy, mức độ điều khiển kênh mong muốn của
hệ thống Marketing dọc là rất lớn.
3.3.Tổng chi phí phân phối. Quan điểm về tổng chi phí phân phối xuất phát từ lí thuyết hệ thống. Quan
điểm này cho rằng kênh Marketing cần đợc xem xét nh là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau và mục tiêu của ngời điều
hành kênh là cần phải tối u hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống. Nghĩa là, hệ
thống kênh nên đợc thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí khi những yếu tố khác không đổi.
Mục đích của quan điểm tổng chi phí là nhấn mạnh vào hoạt động của toàn bộ hệ thống để nhằm tránh cho các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến từng công
việc phân phối cụ thể. Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác cũng cần đợc xem xét, đó là mức độ dịch vụ khách hàng, lợng bán hàng, lợi nhuận và các biện
pháp khác của Marketing hỗn hợp. Trong các kênh truyền thống, phần lớn các sản phẩm từ sản xuất đến tiêu
dùng phải trải qua nhiều lần chuyển quyền sở hữu và có nhiều lần chuyển quyền sở hữu thừa. Một số trung gian tham gia vào quá trình mua bán nhng không thực
hiện một quá trình phân phối nào mà chỉ để đợc hởng chênh lệch giá. Lí do khác của hiện tợng chuyển quyền sở hữu thừa, buôn bán lòng vòng là do thông tin trên
thị trờng thiếu hoặc không thông suốt. Bên cạnh đó, các hợp đồng mua bán giữa các bên cha đề cập đến các điều khoản ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi lâu
dài giữa họ, cha chủ động phân chia công việc phân phối. Ngoài ra, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ hoạt động vận tải và lu kho và trình độ quản lý vận tải, lu kho
thấp kém nên chi phí phân phối vật chất quá cao, chiÕm tû träng lín trong tỉng chi phÝ lu th«ng hàng hoá và dịch vụ. Hàng hóa vận chuyển đến các thị trờng chỉ
12
dựa trên các hợp đồng mua bán đơn lẻ, theo từng khâu phân phối vì vậy quá trình vận chuyển ngắt đoạn, vòng vèo, hàng hóa qua nhiều lần bốc xếp đã làm tăng chi
phí phân phối. Trái lại, hệ thống kênh Marketing dọc, với chơng trình hoạt động có trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp của một hoặc một vài thành viên có sức
mạnh nhất trong kênh hay theo hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên đã hạn chế đợc tối đa các hiện tợng trên. Ngời lãnh đạo kênh sẽ kiểm soát các hoạt động
của kênh một cách chặt chẽ, hớng các thành viên hoạt động theo mục tiêu chung của toàn kênh trên cơ sở vẫn đảm bảo lợi ích của từng thành viên, giảm thiểu sự
trùng lặp trong hoạt động phân phối vật chất, tăng hiệu quả của hoạt động vận tải và lu kho, tiết kiệm đợc chi phí. Hơn nữa, các thành viên trong kênh có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau do vậy lợi ích của họ cũng gắn chặt với lợi ích của toàn kênh khiến họ phải nỗ lực và có ý thức hơn trong các hoạt động kinh doanh của mình.
Nh vậy, ngoài hoạt động phân phối, các yếu tố khác nh dịch vụ khách hàng, sản lợng bán, lợi nhuận và các biện pháp khác của Marketing hỗn hợp cũng đợc quan
tâm đúng mức, xây dựng các chiến lợc mang tính chất dài hạn phù hợp với thị tr- ờng và loại sản phẩm mang lại hiệu quả kinh tế.
3.4. Đảm bảo sự linh hoạt của kênh. Môi trờng kinh doanh hiện nay luôn thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phải
có khả năng thích ứng kịp thời mới mong tồn tại đợc. Trong một số trờng hợp, doanh nghiệp cần một kênh Marketing dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay
đổi cấu trúc để ®èi phã víi thÞ trêng biÕn ®éng. Nh ®· biÕt, hệ thống Marketing dọc VMS là hệ thống của những mạng lới kế hoạch hoá tập trung, các thành
viên có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động nh mét thĨ thèng nhÊt do vËy sù linh ho¹t cđa toµn bé hƯ thèng phơ thc rÊt nhiỊu vµo hoạt động nghiên cứu
thị trờng, dự báo, xây dựng các chiến lợc kinh doanh ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và khả năng lãnh đạo của ngời đứng đầu kênh. Ví dụ, nếu nhà sản xuất có
mối quan hệ làm ăn dài hạn, quan hệ hợp đồng đặc quyền với những ngời bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của ngời mua và sự di chuyển dân
c sẽ bị hạn chế. Tuy nhiên, cũng nhờ vào sự liên kết chặt chẽ này giữa các thành
13
viên trong kênh mà thông tin có thể đợc trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận về khối lợng, chất lợng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao
nhận, thanh toán .Cùng với nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các
doanh nghiệp dễ dàng tổ chức dòng thông tin một cách nhanh chóng và thuận tiện khiến cho dòng chảy thông tin từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng,
thông tin về thị trờng đều là thông tin hai chiều. Khả năng này giúp cho toàn
kênh chủ động trớc những thay đổi của thị trờng hiện tại cũng nh dự báo cho tơng lai. Bên cạnh đó, do mức độ chuyên môn hoá trong kênh cao, giảm thiểu đợc
những mâu thuẫn giữa các thành viên, tổ chức có hệ thống hoạt động vận tải, lu kho, các hoạt động xúc tiến hỗn hợp đã làm cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt
động nhịp nhàng, có hiệu qủa và linh hoạt hơn trớc những biến động của thị trờng
và mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh. Nhng hệ thống kênh truyền thống thì khác:
mức độ chuyên môn hoá trong kênh thấp, đàm phán giữa hai bên rất quyết liệt, khả năng tổ chức và quản lý dự trữ và lu kho không tốt, chi phí phân phối cao,
hiện tợng chồng chéo xảy ra thờng xuyên .Trong hoạt động thông tin, một hoạt
động cực kỳ quan trọng trong kinh doanh để cập nhật những thay đổi xảy ra nếu có để kịp thời đối phó thì cha đợc quan tâm hợp lý. Các doanh nghiệp chỉ quan
tâm đến những thông tin để chỉ đạo hoạt động phân phối hàng ngày chứ cha quản
lý đợc những thông tin thị trờng để điều hành kênh về mặt chiến lợc. Các doanh nghiệp cũng cha quản lý đợc những thông tin chiều sâu, chi tiết, những thông tin
dài hạn về thị trờng. Phạm vi thông tin truyền tải còn hạn chế, tốc độ truyền chậm, cha kịp thời, chính xác, những kênh thông tin giữa các thành viên chủ yếu
là tiếp xúc cá nhân. Nhiều doanh nghiệp còn trong tình trạng thiếu vốn kinh doanh và hoạt động thanh toán còn chậm, dễ bị ách tắc. Đa số các thành viên còn
cha nhận thức đợc kết quả kinh doanh của họ phụ thuộc thành công chung của cả hệ thống và tầm quan trọng của hệ thống xúc tiến hỗ trợ cho các thành viên khác
trong kênh. Hơn nữa, hệ thống kênh này thiếu sự quản lý, lãnh đạo của một ngời đứng đầu, mâu thuẫn và xung đột khá phổ biến làm giảm hiệu quả hoạt động của
kênh gây nên một sức ì lớn. Tuy nhiên, chính sự kết nối một cách lỏng lẻo giữa các thành viên làm cho hệ thống kênh dễ dàng bị phá vỡ khi quan hệ kinh doanh
14
mất đi tính hấp dẫn nên đồng nghĩa với việc hệ thống kênh dễ dàng bị phá vỡ khi môi trờng kinh doanh không còn thuận lợi. Lúc đó, mỗi thành viên lại tự đi tìm
cho mình những cơ hội kinh doanh khác. Kênh đơn và kênh trun thèng rÊt phỉ biÕn trong c¸c nỊn kinh tÕ đang phát triển khi liên kết trên thị trờng còn sơ khai
và các quan hệ hàng hoá tiền tệ còn cha thật hoàn chỉnh. Chúng cũng thờng đợc sử dụng trong quan hệ buôn bán quốc tế.
Tóm lại, phơng pháp quản lý hệ thống kênh VMS và kênh truyền thống có thể đợc phân biệt qua một vài yếu tố trong sơ đồ dới đây.
Sơ đồ 2 : So sánh phơng pháp quản lý trong kênh truyền thống và kênh LKD
Yếu tố Kênh truyền thống
Kênh LKD Phơng pháp quản lý tồn kho
Cố gắng độc lËp cđa tõng doanh nghiƯp
Phèi hỵp thùc hiƯn quản lý tồn kho trong kênh
Phơng pháp quản lý chi phí Tối thiểu hoá chi phí của từng
công ty Tối thiểu hoá chi phí của cả
hệ thống Thời gian quan hệ kinh doanh
Ngắn hạn Dài hạn
Khối lợng thông tin đợc quản lý và chuyển giao
Giới hạn trong phạm vi cần thiết cho các giao dịch hiện
tại Đòi hỏi kế hoạch hóa và quản
lý cả quá trình
Mức độ phối hợp của các cấp độ phân phối khác trong kªnh
TiÕp xóc riªng rÏ cho tõng cc trao ®ỉi giữa các thành
viên của kênh Tiếp xúc đa phơng giữa các
cấp độ phân phối khác nhau trong kênh
Cơ sở kế hoạch hóa Dựa trên từng giao dịch
Dựa trên sự liên tục Khả năng hợp tác
Không có Có khả năng hợp tác, ít nhất
là với các quan hệ chủ yếu Số lợng các nhà cung cấp
Lớn, để tăng khả năng cạnh tranh và giảm rủi ro
Nhỏ, để tăng khả năng phối hợp
Lãnh đạo kênh Không cần
Cần để đảm bảo sự hợp tác Mục đích chia sẻ rủi ro và lợi
ích Mỗi bên tự chịu trách nhiệm
Các bên chia sẻ với nhau trong dài hạn
Tốc độ của các dòng chảy vật chất, thông tin, tồn kho
Định hớng lu kho đợc tạo ra do các rào cản các dòng chảy,
Định hớng trung tâm phân phối các dòng chảy liên tục,
15
các thành viên kênh hoạt động cục bộ .
phân phối kịp thời, đáp ứng nhu cầu ngay lập tức qua kênh
II. Hoạt động tổ chức và quản lý kênh dọc của các doanh nghiệp Việt nam.
Theo lịch sử phát triển của nền kinh tế nớc ta, dới tác động của các yếu tố môi trờng, hoạt động của các kênh Marketing đã có những thay đổi lớn qua các
thời kỳ. Trong thời kỳ bao cấp, nền kinh tế đợc quản lý theo cơ chế kế hoạch hoá tập
trung trực tiếp có thành viên chủ yếu là các doanh nghiệp quốc doanh và mét bé phËn nhá kinh tÕ tËp thĨ lµ mét cơ cấu có quy mô rộng khắp, có mặt ở tất cả các
ngành kinh doanh, tất cả các lĩnh vực từ vật t đến hàng tiêu dùng, nắm toàn bộ hàng hóa, độc chiếm bán buôn, nắm hầu hết bán lẻ dới hình thức phân phối theo
chỉ tiêu tem phiếu. Do vậy, hệ thống phân phối thời kỳ này có rất nhiều hạn chế nh tổ chức kềnh càng, nhiều cấp độ trung gian, hình thành máy móc. Các doanh
nghiệp sản xuất hoàn toàn không phải lo tìm kiếm thị trờng, thiết kế kênh tiêu thụ sản phẩm của mình vì đã có thơng nghiệp quốc doanh tiếp nhận toàn bộ hàng hóa
đó. Khi ấy, chỉ có một phần nhỏ hàng hóa là những hàng thông thờng đợc lu thông tự do trên thị trờng dơí hình thức kênh truyền thống mà ở đó các trung gian
thơng mại là những ngời buôn bán nhỏ ở các chợ. Phần lớn hàng hóa và dịch vụ đợc phân phối qua một hệ thống kênh độc quyền nhà nớc.
Từ khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang cơ chế thị trờng khuyến khích phát triển nhiều thành phần kinh tế, hệ thống kênh Marketing của các doanh nghiệp đã
có những biến đổi sâu sắc cả về cấu trúc lẫn các quan hệ trong kênh. Các quan hệ buôn bán thực sự theo yêu cầu thị trờng dần dần đợc xác lập. Các kênh chịu ảnh
hởng đan xen giữa các yếu tố truyền thống và hiện đại, giữa sản xuất lớn hiệu quả mới manh nha và sản xuất nhỏ, phân tán, manh mún, giữa quan hệ thị trờng
thực sự với các quan hệ thị trờng cha đầy đủ.
16
Song song tồn tại trên thị trờng hiện nay là các kênh Marketing đơn, kªnh trun thèng chiÕm tû träng chđ u trong tỉng mức lu chuyển xã hội và những
hệ thống kênh Marketing däc. HƯ thèng kªnh Marketing däc ë níc ta hiƯn nay tr- ớc hết đó là các hệ thống kênh theo kiểu tập đoàn của các Tổng công ty 90, 91
nh Tổng công ty xăng dầu, Tổng công ty điện lực, Bu chính viễn thông Các
công ty có vốn đầu t nớc ngoài, các liên doanh nh Coca-cola, bia ViƯt nam, PG ViƯt nam, Honda ViƯt Nam ®ang hình thành các hệ thống kênh phân phối riêng
biệt của họ dới hình thức kênh Marketing hợp đồng. Một số doanh nghiệp sản
xuất cả nhà nớc, t nhân và cổ phần cũng đang cố gắng hình thành hệ thống kênh Marketing LKD của mình nh Vinamilk, Bitis, Việt Tiến Các công ty này có
một mạng lới đại lý bán buôn, bán lẻ rộng khắp trên phạm vi cả nớc bán sản
phẩm ở hầu khắp các tỉnh thành. Giữa công ty sản xuất và các nhà phân phối đã
có hợp đồng ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm. Các kênh mang lại lợi thế cạnh tranh và giúp các doanh nghiệp mở rộng thị trờng, tăng hiệu quả kinh doanh.
1. Hoạt động tổ chức kênh Marketing dọc VMS
Cùng với sự biến đổi và phát triển của nền kinh tế, các kênh marketing của các doanh nghiệp đợc hình thành và phát triển rất đa dạng và phức tạp từ hìnhthức kênh Marketing đơn, kênh truyền thống đến các hệ thống kênh Marketingdọc, ngang và đa kênh. Trong đó hệ thống kênh Marketing dọc là một trong những loại hình kênh Marketing mới và có nhiều sự khác biệt so với các kênh cổđiển trớc đây. 3.1. Yêu cầu bao phủ thị trờng của hệ thống kênh.Do các đặc tính của sản phẩm, môi trờng Marketing ảnh hởng đến bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủthị trờng trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trờng của hệ thống kênh phân phối đợc xem nh một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi,phân phối chọn lọc đến phân phối đặc quyền. Trong phân phối rộng rãi, doanh nghiệp cố gắng để đạt đợc quan hệ kinhdoanh qua càng nhiều thành viên kênh càng tốt. Hầu hết các hàng hoá tiện dụng yêu cầu phân phối rộng rãi dựa trên đặc tính của sản phẩm giá trịđơn vị thấp và nhu cầu mong muốn của ngời mua việc mua lặp lại cao.Trong phân phối chọn lọc, doanh nghiệp sử dụng một số lợng hạn chế các thành viên kênh có khả năng. Các tiêu chuẩn lựa chọn có thể là phạmvi thị trờng, thành viên đó đang khai thác, tổ chức hoặc danh tiếng củathành viên đó Trong phân phối đặc quyền, doanh nghiệp hạn chế phân phối sản phẩmqua các trung gian đặc quyền tiêu thụ sản phẩm trong một khu vực thị tr-ờng cụ thể. Các đặc tính của sản phẩm là những yếu tố quyết định ở đây. Những sản phẩm yêu cầu ngời bán chuyên môn hoá, các điều kiện bánđặc biệt, các nhà kho lớn thích hợp với kiểu phân phối này. Khi đem so sánh mức độ bao phủ thị trờng của hệ thống các kênh cổ điển vàkênh Marketing dọc ta thấy có sự khác biệt. Các kênh Marketing đơn thực chất là các quan hệ buôn bán theo thơng vụ. Trong quan hệ trao đổi, đàm phán cả haibên mua và bán đều không nghĩ các quan hệ kinh doanh sẽ đợc lặp lại. Do vậy, trong các trao đổi đơn không có liên kết bền vững giữa các bên mua bán vì khicác điều khoản thoả thuận đợc thực hiện, trách nhiệm của mỗi bên cũng hết. T- ơng tự nh vậy, các kênh Marketing truyền thống có bản chất là các chảy tự do.Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh này không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau mặc dù họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hoá và tậptrung hoạt động. Vì thế các quan hệ buôn bán trong kênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian. Chính vì vậy mà khả năng bao phủ thị trờng của các hệ thốngkênh này là rất thấp và kém ổn định bởi các mối quan hệ không tồn tại lâu dài và bền vững. Phần lớn đều theo phơng thức phân phối rộng rãi đối với các loại sảnphẩm hàng tiêu dùng tức là có vô số trung gian tham gia nhng không mang lại hiệu quả kinh tế. Ngợc lại, hệ thống Marketing dọc là một hệ thống kênh màtrong đó các thành viên liên kết với nhau một cách chặt chẽ thành một thể thống nhất. Điều này đã giúp làm tăng khả năng bao phủ một khu vực thị trờng rộngcủa hệ thống kênh này. Với nhiều hình thức nh VMS tập đoàn, VMS có quản lý, VMS hợp đồng hệ thống Marketing dọc có thể thực hiện phân phối theo các ph-ơng thức rộng rãi, chọn lọc hay đặc quyền có thể đợc áp dụng với nhiều loại sản phẩm khác nhau.3.2.Mức độ điều khiển kênh mong muốn. Một kênh Marketing thông thờng gồm có một ngời sản xuất, một hoặc nhiềungời bán buôn và một hoặc nhiều ngời bán lẻ. Mỗi thành viên này là một thực thể kinh doanh riêng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù làmgiảm lợi nhuận của toàn bộ hệ thống đó. Với kênh Marketing đơn, đàm phán10trong các quan hệ buôn bán đơn thờng rất quyết liệt vì cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa kể cả bằng các biện pháp có thể làm thiệt hại cho phía bên kia. Còntrong kênh Marketing truyền thống, các doanh nghiệp tham gia vào các kênh này tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nh thế nào nếu có thể. Họ tìm cách cảitiến các quan hệ trong kênh nhng không có trách nhiệm đầy đủ trớc kết quả cuối cùng của kênh.p lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay nhiều bên tham gia vào kênh vẫn còn thu đợc. Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênhnếu thấy lợi ích không còn bởi vì họ hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh. Không có thành viên nào của kênh cóquyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Theo nhận xét của Mc Cammon các kênh thông thờng là những mạng lới bị chia rất nhỏ,trong đó những ngời sản xuất, ngời bán buôn và ngời bán lẻ liên minh lỏng lẻo với nhau với một khoảng cách nhất định, thơng lợng rất căng thẳng về điều kiệnbán hàng và mặt khác vẫn hành động độc lập với nhau. Họ thờng không đồng ý với vai trò mỗi thành viên phải làm và lợi ích tơng ứng. Những bất đồng về vaitrò và mục tiêu nh vậy sinh ra những xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên vàgiải quyết xung đột. Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thành viên hay bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trongkênh và giải quyết các xung đột. Tuy nhiên, hệ thống kênh Marketing thông th- ờng cha có đợc điều này. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển hệ thống kênh mớiđể thực hiện các chức năng của kênh hiệu quả hơn và đạt tới các thành công lớn hơn, đó là hệ thống Marketing dọc. Hệ thống Marketing dọc này đang tiến tớikiểm soát hành vi của kênh và loại trừ các mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Mỗi loại VMScó một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong VMS tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt đợc nhờ cócùng một chủ sở hữu ở nhiều mức độ của kênh. Trong VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và quan hệ kênh đợc thiết lập bằng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành11viên với nhau. Trong VMS đợc quản lý, sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh trong kênh. Nhờ vậy, mức độ điều khiển kênh mong muốn củahệ thống Marketing dọc là rất lớn.3.3.Tổng chi phí phân phối. Quan điểm về tổng chi phí phân phối xuất phát từ lí thuyết hệ thống. Quanđiểm này cho rằng kênh Marketing cần đợc xem xét nh là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau và mục tiêu của ngời điềuhành kênh là cần phải tối u hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống. Nghĩa là, hệthống kênh nên đợc thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí khi những yếu tố khác không đổi.Mục đích của quan điểm tổng chi phí là nhấn mạnh vào hoạt động của toàn bộ hệ thống để nhằm tránh cho các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến từng côngviệc phân phối cụ thể. Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác cũng cần đợc xem xét, đó là mức độ dịch vụ khách hàng, lợng bán hàng, lợi nhuận và các biệnpháp khác của Marketing hỗn hợp. Trong các kênh truyền thống, phần lớn các sản phẩm từ sản xuất đến tiêudùng phải trải qua nhiều lần chuyển quyền sở hữu và có nhiều lần chuyển quyền sở hữu thừa. Một số trung gian tham gia vào quá trình mua bán nhng không thựchiện một quá trình phân phối nào mà chỉ để đợc hởng chênh lệch giá. Lí do khác của hiện tợng chuyển quyền sở hữu thừa, buôn bán lòng vòng là do thông tin trênthị trờng thiếu hoặc không thông suốt. Bên cạnh đó, các hợp đồng mua bán giữa các bên cha đề cập đến các điều khoản ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi lâudài giữa họ, cha chủ động phân chia công việc phân phối. Ngoài ra, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ hoạt động vận tải và lu kho và trình độ quản lý vận tải, lu khothấp kém nên chi phí phân phối vật chất quá cao, chiÕm tû träng lín trong tỉng chi phÝ lu th«ng hàng hoá và dịch vụ. Hàng hóa vận chuyển đến các thị trờng chỉ12dựa trên các hợp đồng mua bán đơn lẻ, theo từng khâu phân phối vì vậy quá trình vận chuyển ngắt đoạn, vòng vèo, hàng hóa qua nhiều lần bốc xếp đã làm tăng chiphí phân phối. Trái lại, hệ thống kênh Marketing dọc, với chơng trình hoạt động có trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp của một hoặc một vài thành viên có sứcmạnh nhất trong kênh hay theo hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên đã hạn chế đợc tối đa các hiện tợng trên. Ngời lãnh đạo kênh sẽ kiểm soát các hoạt độngcủa kênh một cách chặt chẽ, hớng các thành viên hoạt động theo mục tiêu chung của toàn kênh trên cơ sở vẫn đảm bảo lợi ích của từng thành viên, giảm thiểu sựtrùng lặp trong hoạt động phân phối vật chất, tăng hiệu quả của hoạt động vận tải và lu kho, tiết kiệm đợc chi phí. Hơn nữa, các thành viên trong kênh có mối quanhệ chặt chẽ với nhau do vậy lợi ích của họ cũng gắn chặt với lợi ích của toàn kênh khiến họ phải nỗ lực và có ý thức hơn trong các hoạt động kinh doanh của mình.Nh vậy, ngoài hoạt động phân phối, các yếu tố khác nh dịch vụ khách hàng, sản lợng bán, lợi nhuận và các biện pháp khác của Marketing hỗn hợp cũng đợc quantâm đúng mức, xây dựng các chiến lợc mang tính chất dài hạn phù hợp với thị tr- ờng và loại sản phẩm mang lại hiệu quả kinh tế.3.4. Đảm bảo sự linh hoạt của kênh. Môi trờng kinh doanh hiện nay luôn thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phảicó khả năng thích ứng kịp thời mới mong tồn tại đợc. Trong một số trờng hợp, doanh nghiệp cần một kênh Marketing dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thayđổi cấu trúc để ®èi phã víi thÞ trêng biÕn ®éng. Nh ®· biÕt, hệ thống Marketing dọc VMS là hệ thống của những mạng lới kế hoạch hoá tập trung, các thànhviên có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động nh mét thĨ thèng nhÊt do vËy sù linh ho¹t cđa toµn bé hƯ thèng phơ thc rÊt nhiỊu vµo hoạt động nghiên cứuthị trờng, dự báo, xây dựng các chiến lợc kinh doanh ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và khả năng lãnh đạo của ngời đứng đầu kênh. Ví dụ, nếu nhà sản xuất cómối quan hệ làm ăn dài hạn, quan hệ hợp đồng đặc quyền với những ngời bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của ngời mua và sự di chuyển dânc sẽ bị hạn chế. Tuy nhiên, cũng nhờ vào sự liên kết chặt chẽ này giữa các thành13viên trong kênh mà thông tin có thể đợc trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận về khối lợng, chất lợng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giaonhận, thanh toán .Cùng với nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép cácdoanh nghiệp dễ dàng tổ chức dòng thông tin một cách nhanh chóng và thuận tiện khiến cho dòng chảy thông tin từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng,thông tin về thị trờng đều là thông tin hai chiều. Khả năng này giúp cho toànkênh chủ động trớc những thay đổi của thị trờng hiện tại cũng nh dự báo cho tơng lai. Bên cạnh đó, do mức độ chuyên môn hoá trong kênh cao, giảm thiểu đợcnhững mâu thuẫn giữa các thành viên, tổ chức có hệ thống hoạt động vận tải, lu kho, các hoạt động xúc tiến hỗn hợp đã làm cho toàn bộ hệ thống kênh hoạtđộng nhịp nhàng, có hiệu qủa và linh hoạt hơn trớc những biến động của thị trờngvà mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh. Nhng hệ thống kênh truyền thống thì khác:mức độ chuyên môn hoá trong kênh thấp, đàm phán giữa hai bên rất quyết liệt, khả năng tổ chức và quản lý dự trữ và lu kho không tốt, chi phí phân phối cao,hiện tợng chồng chéo xảy ra thờng xuyên .Trong hoạt động thông tin, một hoạtđộng cực kỳ quan trọng trong kinh doanh để cập nhật những thay đổi xảy ra nếu có để kịp thời đối phó thì cha đợc quan tâm hợp lý. Các doanh nghiệp chỉ quantâm đến những thông tin để chỉ đạo hoạt động phân phối hàng ngày chứ cha quảnlý đợc những thông tin thị trờng để điều hành kênh về mặt chiến lợc. Các doanh nghiệp cũng cha quản lý đợc những thông tin chiều sâu, chi tiết, những thông tindài hạn về thị trờng. Phạm vi thông tin truyền tải còn hạn chế, tốc độ truyền chậm, cha kịp thời, chính xác, những kênh thông tin giữa các thành viên chủ yếulà tiếp xúc cá nhân. Nhiều doanh nghiệp còn trong tình trạng thiếu vốn kinh doanh và hoạt động thanh toán còn chậm, dễ bị ách tắc. Đa số các thành viên còncha nhận thức đợc kết quả kinh doanh của họ phụ thuộc thành công chung của cả hệ thống và tầm quan trọng của hệ thống xúc tiến hỗ trợ cho các thành viên kháctrong kênh. Hơn nữa, hệ thống kênh này thiếu sự quản lý, lãnh đạo của một ngời đứng đầu, mâu thuẫn và xung đột khá phổ biến làm giảm hiệu quả hoạt động củakênh gây nên một sức ì lớn. Tuy nhiên, chính sự kết nối một cách lỏng lẻo giữa các thành viên làm cho hệ thống kênh dễ dàng bị phá vỡ khi quan hệ kinh doanh14mất đi tính hấp dẫn nên đồng nghĩa với việc hệ thống kênh dễ dàng bị phá vỡ khi môi trờng kinh doanh không còn thuận lợi. Lúc đó, mỗi thành viên lại tự đi tìmcho mình những cơ hội kinh doanh khác. Kênh đơn và kênh trun thèng rÊt phỉ biÕn trong c¸c nỊn kinh tÕ đang phát triển khi liên kết trên thị trờng còn sơ khaivà các quan hệ hàng hoá tiền tệ còn cha thật hoàn chỉnh. Chúng cũng thờng đợc sử dụng trong quan hệ buôn bán quốc tế.Tóm lại, phơng pháp quản lý hệ thống kênh VMS và kênh truyền thống có thể đợc phân biệt qua một vài yếu tố trong sơ đồ dới đây.Sơ đồ 2 : So sánh phơng pháp quản lý trong kênh truyền thống và kênh LKDYếu tố Kênh truyền thốngKênh LKD Phơng pháp quản lý tồn khoCố gắng độc lËp cđa tõng doanh nghiƯpPhèi hỵp thùc hiƯn quản lý tồn kho trong kênhPhơng pháp quản lý chi phí Tối thiểu hoá chi phí của từngcông ty Tối thiểu hoá chi phí của cảhệ thống Thời gian quan hệ kinh doanhNgắn hạn Dài hạnKhối lợng thông tin đợc quản lý và chuyển giaoGiới hạn trong phạm vi cần thiết cho các giao dịch hiệntại Đòi hỏi kế hoạch hóa và quảnlý cả quá trìnhMức độ phối hợp của các cấp độ phân phối khác trong kªnhTiÕp xóc riªng rÏ cho tõng cc trao ®ỉi giữa các thànhviên của kênh Tiếp xúc đa phơng giữa cáccấp độ phân phối khác nhau trong kênhCơ sở kế hoạch hóa Dựa trên từng giao dịchDựa trên sự liên tục Khả năng hợp tácKhông có Có khả năng hợp tác, ít nhấtlà với các quan hệ chủ yếu Số lợng các nhà cung cấpLớn, để tăng khả năng cạnh tranh và giảm rủi roNhỏ, để tăng khả năng phối hợpLãnh đạo kênh Không cầnCần để đảm bảo sự hợp tác Mục đích chia sẻ rủi ro và lợiích Mỗi bên tự chịu trách nhiệmCác bên chia sẻ với nhau trong dài hạnTốc độ của các dòng chảy vật chất, thông tin, tồn khoĐịnh hớng lu kho đợc tạo ra do các rào cản các dòng chảy,Định hớng trung tâm phân phối các dòng chảy liên tục,15các thành viên kênh hoạt động cục bộ .phân phối kịp thời, đáp ứng nhu cầu ngay lập tức qua kênhII. Hoạt động tổ chức và quản lý kênh dọc của các doanh nghiệp Việt nam.Theo lịch sử phát triển của nền kinh tế nớc ta, dới tác động của các yếu tố môi trờng, hoạt động của các kênh Marketing đã có những thay đổi lớn qua cácthời kỳ. Trong thời kỳ bao cấp, nền kinh tế đợc quản lý theo cơ chế kế hoạch hoá tậptrung trực tiếp có thành viên chủ yếu là các doanh nghiệp quốc doanh và mét bé phËn nhá kinh tÕ tËp thĨ lµ mét cơ cấu có quy mô rộng khắp, có mặt ở tất cả cácngành kinh doanh, tất cả các lĩnh vực từ vật t đến hàng tiêu dùng, nắm toàn bộ hàng hóa, độc chiếm bán buôn, nắm hầu hết bán lẻ dới hình thức phân phối theochỉ tiêu tem phiếu. Do vậy, hệ thống phân phối thời kỳ này có rất nhiều hạn chế nh tổ chức kềnh càng, nhiều cấp độ trung gian, hình thành máy móc. Các doanhnghiệp sản xuất hoàn toàn không phải lo tìm kiếm thị trờng, thiết kế kênh tiêu thụ sản phẩm của mình vì đã có thơng nghiệp quốc doanh tiếp nhận toàn bộ hàng hóađó. Khi ấy, chỉ có một phần nhỏ hàng hóa là những hàng thông thờng đợc lu thông tự do trên thị trờng dơí hình thức kênh truyền thống mà ở đó các trung gianthơng mại là những ngời buôn bán nhỏ ở các chợ. Phần lớn hàng hóa và dịch vụ đợc phân phối qua một hệ thống kênh độc quyền nhà nớc.Từ khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang cơ chế thị trờng khuyến khích phát triển nhiều thành phần kinh tế, hệ thống kênh Marketing của các doanh nghiệp đãcó những biến đổi sâu sắc cả về cấu trúc lẫn các quan hệ trong kênh. Các quan hệ buôn bán thực sự theo yêu cầu thị trờng dần dần đợc xác lập. Các kênh chịu ảnhhởng đan xen giữa các yếu tố truyền thống và hiện đại, giữa sản xuất lớn hiệu quả mới manh nha và sản xuất nhỏ, phân tán, manh mún, giữa quan hệ thị trờngthực sự với các quan hệ thị trờng cha đầy đủ.16Song song tồn tại trên thị trờng hiện nay là các kênh Marketing đơn, kªnh trun thèng chiÕm tû träng chđ u trong tỉng mức lu chuyển xã hội và nhữnghệ thống kênh Marketing däc. HƯ thèng kªnh Marketing däc ë níc ta hiƯn nay tr- ớc hết đó là các hệ thống kênh theo kiểu tập đoàn của các Tổng công ty 90, 91nh Tổng công ty xăng dầu, Tổng công ty điện lực, Bu chính viễn thông Cáccông ty có vốn đầu t nớc ngoài, các liên doanh nh Coca-cola, bia ViƯt nam, PG ViƯt nam, Honda ViƯt Nam ®ang hình thành các hệ thống kênh phân phối riêngbiệt của họ dới hình thức kênh Marketing hợp đồng. Một số doanh nghiệp sảnxuất cả nhà nớc, t nhân và cổ phần cũng đang cố gắng hình thành hệ thống kênh Marketing LKD của mình nh Vinamilk, Bitis, Việt Tiến Các công ty này cómột mạng lới đại lý bán buôn, bán lẻ rộng khắp trên phạm vi cả nớc bán sảnphẩm ở hầu khắp các tỉnh thành. Giữa công ty sản xuất và các nhà phân phối đãcó hợp đồng ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm. Các kênh mang lại lợi thế cạnh tranh và giúp các doanh nghiệp mở rộng thị trờng, tăng hiệu quả kinh doanh.
