Bảng điểm cân bằng (tiếng Anh: Balanced Scorecard – BSC) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp.
Hệ thống này giúp khuynh hướng hành vi của hàng loạt những mạng lưới hệ thống trong công ty – giúp mọi người cùng hướng tới tiềm năng chung cũng như sự tăng trưởng bền vững và kiên cố của doanh nghiệp và làm cơ sở cho mạng lưới hệ thống quản trị và nhìn nhận việc làm .Khái niệm Bảng điểm cân đối trong ngành kế toán quản trị đã tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm về tiềm năng tổng thể và toàn diện của một doanh nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế tài chính dài hạn .
Do vậy, mặc dù những đo lường tài chính về hiệu quả của doanh nghiệp hàng quý, hàng năm sẽ vẫn được sử dụng để cung cấp một báo cáo về hiệu quả hoạt động hiện thời, nhưng những thước đo tài chính này cần phải được bổ sung bằng những nhân tố tác động tới hiệu quả tài chính dài hạn. Những nhân tố này – đặc biệt những nhân tố của cơ hội tăng trưởng – đòi hỏi những thước đo khác ngoài các thước đo tài chính đã có.
Nội dung của Bảng điểm cân đối[sửa|sửa mã nguồn]
Cách thức phân loại tiên phong đã xác lập được bốn góc nhìn trong những tiềm năng hiệu suất cao của doanh nghiệp :
- Tài chính: chúng ta tạo ra giá trị cho cổ đông như thế nào?
- Khách hàng: khách hàng mới và khách hàng hiện tại có giá trị gì với chúng ta?
- Nội tại: Những quy trình nào chúng ta cần vượt trội để đạt được những mục tiêu về tài chính và khách hàng?
- Nhận thức và Đổi mới: Chúng ta có thể tiếp hoàn thiện và tạo ra giá trị trong tương lai?
Bốn góc nhìn này được cho phép những doanh nghiệp định rõ những tiềm năng cân đối hiệu suất cao kinh tế tài chính trong thời gian ngắn với những tác nhân của thời cơ tăng trưởng dài hạn so với hiệu suất cao kinh tế tài chính trong tương lai .
Ý nghĩa và những ứng dụng[sửa|sửa mã nguồn]
Những điều tra và nghiên cứu gần đây cho thấy giải pháp bảng điểm cân đối đã vượt xa hơn là một mạng lưới hệ thống đo lường và thống kê nâng cấp cải tiến. Một số doanh nghiệp đang sử dụng nó như một mạng lưới hệ thống quản trị TT của họ. Những đơn vị chức năng kinh doanh thương mại chuyển thiên chức và những tiềm năng kế hoạch và trách nhiệm của họ thành những thước đo hoạt động giải trí mà hoàn toàn có thể cho thấy được sự quan trọng của việc tạo lập những mối quan hệ mới với người mua và sự tiêu biểu vượt trội trong một số lượng những quy trình tiến độ nội bộ to lớn hơn [ 1 ] .Những mạng lưới hệ thống đo lường và thống kê hiệu suất cao hiện thời, gồm có những mạng lưới hệ thống đưa ra được những tác nhân tác động ảnh hưởng tới quá trình theo chiêu thức ABC cũng chỉ mới tập trung chuyên sâu vào việc hoàn thành xong những quá trình hiện tại. Phương pháp bảng điểm cân đối không chỉ thiết lập những ưu tiên để hoàn thành xong những tiến trình quan trọng nhất, mà nó còn xác lập được những quá trình trọn vẹn mới cần phải được thiết lập để đạt được những tiềm năng hiệu suất cao có tính cải tiến vượt bậc của tổ chức triển khai so với người mua và cổ đông .Mục tiêu của những thước đo của bảng điểm hoàn toàn có thể được sử dụng để xác lập những ưu tiên trong những dự án Bất Động Sản quy đổi và tái cơ cấu tổ chức hoạt động giải trí. Theo cách này những nỗ lực hết mình hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu vào việc nâng cao những quy trình tiến độ quan trọng về mặt kế hoạch so với thành công xuất sắc của đơn vị chức năng kinh doanh thương mại .Bảng điểm cũng cung ứng những đơn vị chức năng đo lường và thống kê – như giảm thời hạn tiếp cận thị trường và những chu kỳ luân hồi triển khai xong đơn hàng rút ngắn – những đơn vị chức năng giám sát hoàn toàn có thể được sử dụng để nhìn nhận quyền lợi của những dự án Bất Động Sản quy đổi và tái cơ cấu tổ chức hoạt động giải trí. Những thước đo này khiến cho những dự án Bất Động Sản quy đổi không riêng gì còn đơn thuần là những hoạt động giải trí cắt giảm ngân sách can đảm và mạnh mẽ .Cuối cùng, chiêu thức bảng điểm cân đối hoàn toàn có thể hợp nhất việc lập kế hoạch kế hoạch và lập kế hoạch ngân quỹ hoạt động giải trí, hai quy trình tiến độ quản trị mà trước đó có tính riêng không liên quan gì đến nhau và không hề tích hợp được. Với tiến trình hợp nhất này, việc lập kế hoạch kế hoạch dài hạn được thực thi đồng thời với quy trình lập kế hoạch ngân quỹ hàng năm .
Kết quả của quy trình này là một tập hợp các thước đo hoạt động và những mục tiêu phải đạt được nếu đơn vị kinh doanh theo đúng quỹ đạo để đạt được những kế hoạch dài hạn.
Trong năm, những nhìn nhận hàng tháng và hàng quý không chỉ tập trung chuyên sâu vào hiệu suất cao dưới giác độ những tiềm năng kinh tế tài chính còn tập trung chuyên sâu vào việc liệu những tiềm năng trước mắt được đặt ra trong hoạt động giải trí lập ngân quỹ truyền thống lịch sử như hiệu suất cao người mua, năng lực của tiến trình nội tại, sự thay đổi, nâng cấp cải tiến và nhận thức đổi khác người lao động có đạt được hay không. Những đánh giá và nhận định đó sẽ nhìn nhận xem đơn vị chức năng kinh doanh thương mại còn hoạt động giải trí theo đúng đường hướng đã đề ra để để đạt được những mục tiêu kế hoạch dài hạn không [ 2 ] .
- ^ Robert S. Kaplan and David P. Norton, ” The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance, ” Harvard Business Review, January-tháng 2 năm 1992 ) : 71-79
- ^ Robert S. Kaplan and David P. Norton, ” Putting the Balanced Scorecard to Work “, Harvard Business Review, September-tháng 10 năm 1993, 134 – 147
Liên kết ngoài[sửa|sửa mã nguồn]
1. R.S. Kaplan, ” Texas Eastman Company, ” Harvard Business School Case # 9-130 – 039 .2. R.S. Kaplan and A.P. Sweeney, ” Romeo Engine Plant, ” Harvard Business School Case # 9-194 – 032 .3. Robin Cooper, When Lean Enterprises Collide : Competing through Confrontation ( Boston : Harvard Business School Press, 1995 ) .
4. R. Cooper, “Cost classification in Unit-based and activity-based manufacturing cost systems,” Journal of Cost Management (Fall 1990): 4-14; also R. Cooper và R.S. Kaplan, “Profit Priorities From Activity-Based Costing,” Harvard Business Review (May-tháng 6 năm 1991): 130-135.
5. W. Skinner, ” The Focused Factory, ” Harvard Business Review ( May-June 1974 ) : 113 – 21 ; R.H. Hayes and S.C. Wheelwright, ” Link Manufacturing Process and Product Life Cycles, ” Harvard Business Review ( January-tháng 2 năm 1979 ) : 133 – 40. 6. R.S. Kaplan, ” In Defense of ABCM, ” Management Accounting ( tháng 11 năm 1992 ) : 58-63 .7. The distinction between the costs of supplying resources and the cost of using resources appeared in R. Cooper and R.S. Kaplan, ” Activity-Based Systems : Measuring the Costs of Resource Usage, ” Accounting Horizons ( tháng 9 năm 1992 ) : 1-13 .8. Chris Argyris and Robert Kaplan, ” Implementing New Ideas : The Case of Activity-Based Cost Systems, ” Accounting Horizons ( tháng 9 năm 1994 ) .
