Phân tích triết lý 3P và mô hình 8S tại Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang – Tài liệu text

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (419.26 KB, 26 trang )

PHẦN I: LÝ THUYẾT TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S

A. TRIẾT LÝ 3P

Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm – Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh

tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United

Bussiness Institue-Bressels) đã trình bày về triết lý 3P đó là:

 Profit: Lợi nhuận

 Product: Sản phẩm, dịch vụ

 People: Người làm ra sản phẩm, người bán, người mua…

Chính những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này, thể

hiện qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố, sẽ dẫn đến những thái độ, cung

cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Xếp ba chữ P theo các thứ tự ưu tiên dựa

trên các quan niệm về kinh doanh khác nhau, sẽ có ba quan niệm khác nhau:

I. Quan niệm một

Profit (lợi nhuận) ∅ Product (sản phẩm) ∅ People (con người)

Theo quan niệm một, đặt lợi nhuận lên làm mục đích hàng đầu, tối thượng.

Được xếp vào hàng thứ và hạng cuối trong giá trị của doanh nghiệp, sản phẩm và

con người chỉ là những phương tiện để doanh nghiệp đạt mục đích của mình, và

đạt ở mục đích tối đa càng tốt. Với quan niệm này, doanh nghiệp có thể làm ra và

bán buôn bất cứ loại hàng gì và hành xử với con người bất kể thế nào. Nói chung,

đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị học gọi là buổi tích lũy sơ

khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn hoang dại, khi mà luật

pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người chưa được coi trọng.

Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung

thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.

II. Quan niệm hai

Product (sản phẩm) ∅ Profit (lợi nhuận) ∅ People (con người)

Lý do cơ bản để quan niệm hai hình thành và phổ biến: đó là sự thiếu co giãn

của thị trường và sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường làm

cung trở nên dần dần lớn hơn cầu. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể bán

buôn bất cứ mặt hàng gì để có lời như trước nữa mà phải chọn lọc và chú trọng

đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ được đưa ra trên thị trường mà sự cạnh tranh

ngày càng gay gắt. Nhưng con người vẫn chiếm vị trí cuối cùng trong các thang

giá trị của quan niệm hai nên việc sử dụng con người vẫn mang tính chất như là

phương tiện để phục vụ kinh tế tư bản và thị trường.

III. Quan niệm ba

People (con người) ∅ Product (sản phẩm) ∅ Profit (lợi nhuận)

Quan niệm ba bắt đầu phổ biến khi các cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từ

những khủng hoảng năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của các trào lưu tư

tưởng nòng cốt của quan niệm hai: Năng suất lao động, dù có tổ chức phân công

theo kiểu khoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kích

cầu cũng như tăng lương ở các doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách của

nhà nước và làm mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà tình hình thất

nghiệp ngày càng tăng trong bối cảnh suy thoái kinh tế và chất lượng sản phẩm

làm ra ngày càng giảm. Quan niệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuận

nhưng đã nhận ra được một điều cơ bản, đó là: lợi nhuận là điều tất yếu mà doanh

nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó những

giá trị gia tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩm/dịch vụ có các chất

lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để việc phục vụ thị trường và khách

hàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết đối xử với đội ngũ lao động

và cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để hiệu năng và hiệu suất của

công việc đạt mức cao nhất.

So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biết

đặt vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh

nghiệp.

Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong

hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu. Cho

nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế

pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con

người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp

phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm

sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn

kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.

Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch

mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản

phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn,

trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các

chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã

hội học, nhân chủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu

hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội

của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.

Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố

con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững.

Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan

xen, tổng thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến

lược.

B. MÔ HÌNH 8S

Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển từ 7

yếu tố cơ bản của tổ chức doanh nghiệp nằm trong “Mô hình 7S” của McKinsey.

Trước tiên chúng ta tìm hiểu về mô hình 7S.

Lịch sử hình thành:

Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý, nó

giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn của

McKinsey & Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công ty

hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M và v.v. Năm 1982 họ

xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ bao gồm bảy yếu tố. Do bảy

yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên

là mô hình 7-S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ là một mô

hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố.

Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố

cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng

khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công,

nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn

thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường.

I. Nhóm yếu tố cứng:

Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu,

Chiến luợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo

lường được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch

hay tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v.

a. Structure (Cơ cấu)

Chức năng và liên hệ cơ bản của công ty là do chiến lược và tầm cỡ của công

ty tạo thành.

Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận

doanh nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm.

Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương

thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau.

b. Strategy (Chiến lược)

Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế

hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh.

Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.

c. System (Hệ thống)

System (Hệ thống) được đề cập ở đây chủ yếu là hệ thống thông tin, nghĩa là

những cách tổ chức nhằm tạo điều kiện cho các cho các dòng chảy của thông tin

trong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu: tất cả

những tiềm lực của nhân sự (Staff), năng lực (Skill) và văn hóa (Style) tích cực

trong công việc chỉ có thể được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao

đổi thông tin giữa các thành viên của doanh nghiệp.

Nói cách khác, một doanh nghiệp có khả năng thích nghi dễ dàng và nhanh

chóng với những đòi hỏi luôn luôn biến đổi của thị trường là một doanh nghiệp mà

sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nội bộ của nó không những chỉ là

thông thoáng nhất mà cơ bản còn mang đến hiệu năng cao nhất vừa cho doanh

nghiệp nói chung vừa cho mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp nói riêng,

nghĩa là nhờ trao đổi thông tin mà năng lực, tay nghề chuyên môn và tầm nhìn của

tập thể/cộng đồng cấu thành doanh nghiệp không ngừng được nâng cao.

Trong chiều hướng đó, thông tin phải nhất thiết được hiểu là sự trao đổi hai

chiều và sự tương tác giữa các bộ phận nhân sự của doanh nghiệp cơ bản ở ba lĩnh

vực sau:

• Lĩnh vực “cái gì” bao gồm tất cả những kiến thức, tri thức, công nghệ, kỹ

năng, và kinh nghiệm mà doanh nghiệp có trong các hoạt động của mình.

• Lĩnh vực “thế nào” bao gồm tất cả các phương thức và các đội ngũ nhân

sự có chuyên môn cao để giải quyết tất cả những vấn đề mà doanh nghiệp

gặp phải trong các hoạt động của mình.

• Lĩnh vực “phải thế này” bao gồm tất cả các quy trình cơ bản phải làm để

không chỉ đạt các chuẩn mực chất lượng cần thiết mà còn góp phần không

ngừng nâng cao các chuẩn mực đó.

Do việc cần thiết của việc tổ chức một hệ thống trao đổi thông tin để đạt các

điều kiện trên mà chuyên ngành Knowledge Management (Quản lý tri thức), xuất

hiện kể từ cuối 1991 tại Mỹ và Châu Âu, càng ngày càng được phổ biến ở nhiều

doanh nghiệp. Knowledge Management dựa chủ yếu trên tiến trình CTR:

• Tích lũy (Capitalize): tạo ra những kho dữ liệu để lưu tất cả những năng

lực, kiến thức, tri thức, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi tất cả các

thành viên của doanh nghiệp từ những công việc của mình. Trên cơ sở đó,

tri thức mới thực sự trở thành tài sản chung của doanh nghiệp.

• Chuyển giao (Transfer): tuy nhiên, cái vốn tri thức đó chỉ mang đến hiệu

năng cho doanh nghiệp khi nó được sử dụng và quay vòng. Có nghĩa là kho

dữ liệu không chỉ đơn thuần là kho tàng trữ mà phải là một giao tuyến

(knowledge hub) tạo điều kiện cho việc chuyển giao vốn tri thức giữa các

thành viên và các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.

• Đổi mới (Renew): quy trình tạo ra sự vận hành của giao tuyến nói trên sẽ

là diễn trình khuyến khích việc không ngừng nâng cao hiểu biết giữa các

thành viên và các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp: “người biết”

nhập dữ kiện vào “kho giao tuyến”, “người chưa biết” rút knowledge từ

“kho giao tuyến” để giải quyết công việc,và trong quá trình đó sẽ nhập trở

lại vào “kho giao tuyến” những hiểu biết của mình.

∅Tóm lại: quá trình trao đổi đó là sự tương tác trong công việc để tài sản tri

thức chung ngày càng phong phú, tạo điều kiện cho hiệu năng của doanh nghiệp

phát triển không ngừng và tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng rộng mở.

Trong chiều hướng đó, vai trò của Knowledge Management trong việc xây

dựng tiến trình CTR là triển khai một hệ thống quan hệ (Relationship System) mới

mà ở đó quyền lực của mỗi một cá nhân hay bộ phận của doanh nghiệp không còn

đến từ việc “cất giữ thông tin” để “làm tủ cho riêng mình” mà phải đến từ việc san

sẻ thông tin nhanh nhất và hiệu quả nhất cho tập thể/cộng đồng của doanh nghiệp.

Việc “cất giữ thông tin” khó còn chỗ đứng trong một hệ thống quản lý tri thức

đòi hỏi sự đóng góp của mỗi một thành viên trong doanh nghiệp trong công việc

của mình.

II. Nhóm yếu tố mềm

Yếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, Đội ngũ nhân viên, Phong

cách quản lý, các mục tiêu chi phối và Văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và phát

triển thường xuyên trong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảm

xúc, bản năng, rất khó nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản.

Những yếu tố mềm ít chịu tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người

hành động. Đây là những yếu tố ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu

tố cứng.

1. Skill (Kỹ năng)

Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách

khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP – unique selling proposition),

nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng

doanh nghiệp của bạn là gì?

2. Staff (Đội ngũ nhân viên)

Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá

trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận,

gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân

viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung

cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ

đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. Ví dụ: Một kỹ

sư xuất chúng tại một công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữu

ích. Công ty vui mừng đón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy

cho việc xác lập bản quyền phát minh.

3. Style (Văn hóa doanh nghiệp)

Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và

Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ

chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn

tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản

lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý

phải ý thức được rằng, không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh

nghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này

dẫn tới việc mọi việc phải quyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý

lúc này mang tính độc tài nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire).

4. Shared Values (Giá trị chia sẻ)

Là những viễn cảnh được truyền tải tới mội nhân viên trong doanh nghiệp

Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này

có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ

chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.

Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm đã phát triển mô hình 7S của MCKinsey lên

thành “Mô hình 8S“: Tổ chức và vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia

sẻ các giá trị và mục đích chung.

Ở đây, đặc biệt chú trọng phân tích chữ S khó định lượng nhất đó là ‘‘Shared

Values“. Nếu hiểu theo nghĩa vật chất là tiền lương và tiền thưởng, thì điều đó

không phải là khó khăn lắm trong việc tính toán: vấn đề cơ bản của tiền lương và

tiền thưởng là việc công bằng: hưởng đúng theo năng lực đóng góp và hiệu quả

thật sự mang lại! Có được sự công bằng đó thì mới tạo được sự bình đẳng thật sư

trong kinh tế và xã hội, nghĩa là mọi người đều được đối xử như nhau trong công

việc: tất cả đều phải theo cùng những tiêu chuẩn rõ ràng về năng lực có thật và

hiệu quả cụ thể.

Nhưng vấn đề khó khăn nhất của Values là các giá trị tinh thần của doanh

nghiệp: làm thế nào để các thành viên của tổ chức cơ cấu, nếu không hãnh diện thì

ít nhất cũng phải thấy rõ những ý nghĩa của công việc mình làm để có được sự

động viên tinh thần ngoài những quyền lợi vật chất có được? Trả lời câu hỏi đó là

tạo điều kiện cơ bản cho việc thực hiện toàn vẹn một chiến lược đặt ra, nhất là khi

chiến lược ấy đời hỏi một tổ chức cơ cấu mới và lại được phát sinh từ một cơ cấu

cũ muốn đổi mới để phát triển và trường tồn.

∅Tóm lại, việc chia sẻ các giá trị tinh thần của doanh nghiệp có tầm quan

trọng đặc biệt trong việc tổ chức và vận hành cơ cấu của doanh nghiệp. Chất keo

kết dính hai chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy và Structure) trong “Mô hình 7S”

của McKinsey chính là Shared Value. Vì nếu không có sự chia sẻ các giá trị chung

bởi nội bộ tập thể của doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất trí trong việc

thực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợp thì quả đúng như nhận định

của Follett: “Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ vận hành như cũ!”.

5. Superordinate Goals (Mục đích chung)

Theo ý ở đây, sáu chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp

(Strategy/ Structure/System/Staff/Skills/Style) chỉ có thể vận hành hiệu quả khi 6

yếu tố đó được thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự chia sẻ các giá

trị (Shared Values) và những mục đích chung (Superordinate Goals) vốn là nền

tảng để tạo ra bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp mà ở đó vai trò của lãnh đạo

và của bộ phận điều hành phải gánh vác những trách nhiệm không thể chối từ để

thúc đẩy việc tạo dựng một tập thể/cộng dồng đầy sức sống và sự sáng tạo rất cần

thiết cho doanh nghiệp trong tiến trình tham gia vào một thị trường thế giới mà sự

đòi hỏi về các giá trị gia tăng ngày càng cao và càng gay gắt.

Style

Strategy

Structure

Staff

Skills

Shared values

&

Superordinate Goals

System

PHẦN II. PHÂN TÍCH TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG

I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG

1. Lịch sử hình thành

Tiền thân của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9,

thành lập ngày 02/9/1974.

Tháng 11/1975, Xí nghiệp Dược phẩm 2/9 chuyển thành Công ty Dược phẩm

Tây Cửu Long, vừa sản xuất vừa cung ứng thuốc phục vụ nhân dân Tây Nam Bộ.

Đến năm 1976, Công ty Dược phẩm Tây Cửu Long đổi tên thành Công ty Dược

thuộc Ty Y tế tỉnh Hậu Giang.

Từ năm 1976 – 1979: Công ty Dược thuộc Ty Y tế tỉnh Hậu Giang tách thành

03 đơn vị độc lập: Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, Công ty Dược phẩm và Công ty

Dược liệu. Ngày 19/9/1979, 3 đơn vị trên hợp nhất thành Xí nghiệp Liên hợp

Dược Hậu Giang.

Năm 1992: Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang chuyển đổi thành DNNN Xí

nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang và hạch toán kinh tế độc lập trực thuộc Sở Y tế

TP. Cần Thơ.

Ngày 02/09/2004: Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang TP. Cần Thơ chuyển

đổi mô hình hoạt động thành Công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang và chính thức đi

vào hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng.

2. Sản phẩm

Là đơn vị có giá trị tổng sản lượng đứng đầu trong ngành dược Việt Nam. Với

phương châm: “Hướng vào khách hàng”, sản phẩm của Dược Hậu Giang (DHG)

không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, bao bì, đáp ứng sự tín nhiệm của

khách hàng.

Vì là nhà máy có hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế nên

DHG luôn sử dụng nguyên phụ liệu của những nhà cung ứng đạt tiêu chuẩn GMP

hoặc ISO trên thế giới.

Thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu cầu thị

trường và định hướng cho sản phẩm tương lai. Sản phẩm của DHG rất đa dạng,

phong phú từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm đến

hỗn dịch uống.

Mạng lưới phân phối trải dài từ Lạng Sơn đến mũi Cà Mau giao dịch đến từng

nhà thuốc, đại lý bán lẻ khắp địa bàn. Ngoài ra sản phẩm của DHG còn xuất khẩu

sang Moldova, Ukraina, Mông Cổ, Lào, Campuchia, Hàn Quốc và đồng ý cho

một số công ty độc quyền phân phối sản phẩm DHG ở các nước.

Sản xuất các dạng bào chế: viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro, thuốc nước,

thuốc cream, hỗn dịch uống và các sản phẩm chiết xuất từ thiên nhiên

Trên 300 sản phẩm lưu hành trên toàn quốc và được chia làm 12 nhóm: kháng

sinh, nấm diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau – hạ sốt; Mắt; Tai mũi họng

– hen suyễn, sổ mũi; Tim mạch; Tiểu đường; Tiêu hóa – gan mật; Cơ xương khớp;

Chăm sóc sắc đẹp; Da liễu; Vitamin và khoáng chất

Nhiều sản phẩm được sản xuất lô lớn, rút ngắn chu kỳ sản xuất, tiết kiệm chi

phí và nguồn vốn kinh doanh tài trợ cho hoạt động sản xuất.

Quy mô sản xuất lớn, nhu cầu sử dụng nguyên liệu cao và thường xuyên thay

đổi. Do đó, các phong chức năng đã chủ động nhập khẩu tồn trữ nguyên liệu ở

thời điểm giá rẻ để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất.

3. Quá trình phát triển

Từ năm 1988, khi nền kinh tế cả nước chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty

vẫn còn hoạt động trong những điều kiện khó khăn: máy móc thiết bị lạc hậu,

công suất thấp, sản xuất không ổn định, áp lực giải quyết việc làm gay gắt.

Tổng vốn kinh doanh năm 1988 là 895 triệu đồng, Công ty chưa có khả năng

tích lũy, tái sản xuất mở rộng. Doanh số bán hàng năm 1988 đạt 12.339 triệu

đồng, trong đó giá trị sản phẩm do Công ty sản xuất chỉ đạt 3.181 triệu đồng

(chiếm tỷ trọng 25,8% trong tổng doanh thu).

Trước tình hình này, Ban lãnh đạo DHG đã thay đổi chiến lược: “giữ vững

hệ thống phấn phối, đầu tư phát triển mạnh cho sản xuất, mở rộng thị trường,

tăng thị phần, lấy thương hiệu và năng lực sản xuất làm nền tảng”.

∅ Kết quả của việc định hướng lại chiến lược kinh doanh đó là nhiều năm

liên tiếp Công ty đạt mục tiêu tăng trưởng cao, phát triển sản phẩm, tăng thị

phần, tăng khách hàng, nâng cao thu nhập người lao động, đóng góp ngày càng

cao vào ngân sách Nhà nước.

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay, DHG được công nhận là

doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp Dược Việt Nam. Sản phẩm của

Công ty được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việ Nam chất lượng cao”

trong 10 năm liền (từ năm 1997 – 2006), đứng vào 100 thương hiệu mạnh Việt

Nam do Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức. Hệ thống quản lý chất lượng được chứng

nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Nhà máy đạt các tiêu chuẩn: GMP –

GLP – GSP. Phòng Kiểm nghiệm được công nhận phù hợp với tiêu chuẩn

ISO/IEC 17025. Đây là những yếu tố cần thiết giúp DHG vững bước trên con

đường hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình

chọn của Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng

Thương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam,

Cổ phiếu vàng,

II. TRIẾT LÝ 3P TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG

Văn hoá kinh doanh là một mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp

hiện nay. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế vai trò của con người ngày càng

được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Từ đó đã

hình thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Đó là triết lý 3P: People – product – profit. Ngày nay triết lý này đã được hầu hết

các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho Doanh Nghiệp mình và công

ty Cổ Phần Dược Hậu Giang cũng vậy.

1. People (Con người)

Dược Hậu Giang xác định “con người” là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị

cho doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính

sách chăm sóc và thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối liên hệ tốt với

hệ thống các nhà cung ứng nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu vào, tạo ra

được những sản phẩm với chất lượng tốt nhất cho xã hội.

a. Đối với nhân viên trong công ty

Con người trong tổ chức là một yếu tố quan trọng, việc đầu tiên phải coi trọng

yếu tố con người trong tổ chức, con người sẽ quyết định văn hoá tổ chức đó, quyết

định đến các yếu tố trong mô hình 8S như skill, và yếu tố con người quyết định

sự phát triển của tổ chức. Lợi nhuận kiếm được cũng chính là để phục vụ con

người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại của tổ chức chính là tồn tại của con

người. Hiểu được vấn đề này nên ngay từ đầu DHG đã xác định rõ: Con người

trong tổ chức là nguồn tài nguyên quí giá nhất của DHG. Chính vì vậy, DHG đã

quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nơi người

nhân viên có được cơ hội để phát huy tài năng.

• Chính sách phát triển con người

• Công ty CP DHG luôn đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác.

• DHG là nơi nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và nghề

nghiệp.

• DHG là nơi nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty.

• DHG là nơi nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ đóng

góp.

• DHG là nơi để cảm nhận những thành tựu đạt được và là nơi để cân bằng

công việc và cuộc sống.

• Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất. Điều Dược Hậu

Giang quan tâm nhất là:

• Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu.

• Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa.

• Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh.

• Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp.

• Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài.

• Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Con người là

nguồn lực quí giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm:

• Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách

mới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.

• Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.

• Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi

nhân viên.

• Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải

xem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể

vượt qua, nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối

hợp tốt.

• Chính sách đãi ngộ nhân viên:

• Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động

• DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh

vực chuyên môn và mong muốn nhân viên có được sự hài lòng về công

việc họ đang làm; và vì thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường

làm việc tốt.

• DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là

một phần không thể thiếu trong Công ty.

• Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa.

• Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực

và thành tích công việc của từng nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị

của thị trường.

• Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm

thành lập công ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với

các cá nhân và tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích

nổi bật trong việc triển khai thực hiện các chủ trương, chính sách của công

ty; có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc

phát triển công ty.

• Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên; đảm bảo

sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình,

sao cho nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc

và cống hiến lâu dài. Tất cả nhân viên của DHG đều được hưởng các trợ

cấp xã hội phù hợp với luật lao động. Ngoài ra, các chế độ ăn sáng, ăn trưa,

ăn giữa ca, phụ cấp độc hại, bồi dưỡng ca 3 đều được thực hiện tốt tại công

ty. Hàng năm, DHG tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát,

khuyến học cho con em họ; tặng quà cho người lao động trong các dịp lễ

tết, sinh nhật; kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi có khó khăn. Công ty thực hiện

các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể

dục, thể thao.

b. Đối với cổ đông

Những ông chủ hiện tại và tương lai đóng vai trò rất lớn trong các định hướng

chiến lược của DHG. Để thu hút nguồn vốn đầu tư dài hạn, duy trì giá cổ phiếu

giao dịch đúng giá trị thật, mục tiêu của DHG được đặt ra luôn phù hợp với kỳ

vọng của cổ đông và các nhà đầu tư dựa trên nguyên tắc phát triển bền vững, đồng

thời thực hiện trách nhiệm đối với xã hội – môi trường – người lao động.

Tám chữ vàng làm kim chỉ nam để phục vụ cho đối tượng này là: cởi mở, minh

bạch, đầy đủ và kịp thời. “Minh bạch thông tin” là quan điểm hàng đầu của DHG

và luôn nhận được sự chỉ đạo thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty.

Công bố thông tin minh bạch không chỉ là trách nhiệm của DHG đối với các nhà

đầu tư, mà là trách nhiệm của DHG đối với sự phát triển bền vững của chính

mình. Giải đặc biệt báo cáo thường niên 02 năm liền (2009 – 2010) là minh chứng

cho những nỗ lực của DHG trong công tác công bố thông tin.

Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình chọn

của Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng

Thương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, Cổ

phiếu vàng, Ban Quan hệ nhà đầu tư ( IR) của DHG đã được ra đời nhằm tạo

thêm kênh thông tin đối thoại trực tiếp, tạo cầu nối giữa Công ty với các ông chủ

của mình. Giải “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” 2 năm liền 2008 và 2009 là

minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác quan hệ cổ đông.

c. Đối với người tiêu dùng

Với tầm nhìn “Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”, DHG đã xác định mục tiêu

lâu dài của mình:

• Xem khách hàng là người mang lại nguồn lợi cho Công ty. Vì vậy, mục tiêu

lâu dài và trên hết là phải thỏa mãn ước vọng của khách hàng, khẳng định

vị trí DHG PHARMA, sản phẩm DHG trong tâm trí khách hàng.

• Tuân thủ tất cả các luật lệ và qui định nhằm đảm bảo việc giữ vững niềm

tin đối với người tiêu dùng, khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông và xã hội.

• Cải tiến và hoàn thiện các chính sách chăm sóc khách hàng mang nét đặc

trưng văn hóa Dược Hậu Giang: thân thiện, chu đáo, tận tâm.

• Thực thi hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ nhằm ngăn ngừa việc vi phạm

pháp luật và đạo đức trong kinh doanh

Không chỉ chăm sóc khách hàng tận tình, thăm hỏi khách hàng thường xuyên

hay tổ chức những tour du lịch, hội thảo giới thiệu sản phẩm ấn tượng, đặc sắc,

DHG còn lôi kéo các khách hàng thân thiết, có mối quan hệ lâu dài với DHG tham

gia bàn bạc, thảo luận chiến lược kinh doanh. Từ đó, các chiến lược sản phẩm – thị

trường của DHG đảm bảo tính khả thi cao nhất về mặt kinh doanh, vì không ai

khác khách hàng là nhân vật chính thực hiện các chiến lược đó.

Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó

khăn trong kinh doanh do cơ chế, hay khi bị khủng hoảng, thiên tai. Theo DHG,

những khó khăn của khách hàng cũng chính là khó khăn của DHG, những mong

muốn hợp lý của khách hàng cũng chính là chiến lược phát triển của Công ty trong

tương lai.

2. Product (Sản phẩm)

Với sứ mạng “Dược Hậu Giang cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất

lượng cao, đáp ứng tốt nhu cầu bảo vệ sức khỏe vì hạnh phúc của mỗi người”.

DHG đã không ngừng nghiên cứu và cho ra đời nhiều dòng sản phẩm mới với chất

lượng vượt trội để đảm bảo sức khoẻ của cộng đồng

Sản phẩm của DHG đa dạng, phong phú, có chất lượng cao phù hợp với các

tiêu chuẩn khu vực và quốc tế, giá cả hợp lý, cạnh tranh. Sản phẩm của Dược

Hậu Giang trong 10 năm liền (1997 – 2006) được người tiêu dùng bình chọn là

“Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Với phương châm: “Hướng vào khách hàng”,

sản phẩm của Dược Hậu Giang không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, bao

bì, đáp ứng sự tín nhiệm của khách hàng.

Hiện nay, DHG Có hơn 200 sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm: kháng

sinh, nấm-diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau-Hạ sốt; Mắt; TMH-hen

suyễn, sổ mũi; Tim mạch; Tiêu hóa-gan mật; Cơ xương khớp; Chăm sóc sắc đẹp;

Da liễu; Vitamin và khoáng chất; Tiểu đường. Chia 3 dạng: Dược phẩm, Thực

phẩm chức năng và Dược Mỹ phẩm.

Khả năng đáp ứng 100% nhu cầu thuốc cảm và Vitamin và 80% nhu cầu các

loaị thuốc kháng sinh trên thị trường Việt Nam. Trên 90% thuốc sản xuất trong

nước dùng để điều trị các bệnh thông thường, trong khi việc sản xuất thuốc đặc

trị rất cấp thiết để đáp ứng nhu cầu sức khỏe cộng đồng.

DHG thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu

cầu thị trường và định hướng cho sản phẩm tương lai. Sản phẩm của DHG rất đa

dạng, phong phú từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm

đến hỗn dịch uống.

DHG là đơn vị đầu tiên của Việt Nam cho ra đời 02 dòng sản phẩm kháng

sinh thế hệ mới thuộc dạng đặc trị dành cho hệ thống điều trị là Haginat và

Klamentin (năm 2005); bên cạnh đó là các sản phẩm đặc trị khác như: Apitim

5mg – điều trị cao huyết áp, đau thắt ngực ổn định, Trimetazidin – điều trị đau

thắt ngực, Atorlip – thuốc hạ lipid máu, Glumefor – điều trị tiểu đường.

Việc đầu tư nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm đặc trị của DHG đã góp

phần thực hiện chủ trương của Chính phủ trong việc bình ổn giá thuốc và đưa ra

thị trường dược phẩm những sản phẩm có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao.

• Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP, ISO / IEC17025

• Hệ thống bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn GSP.

• Đây chính là yếu tốt cần thiết giúp DHG vươn lên hội nhập vào nền kinh

tế khu vực và thế giới trong xu thế toàn cầu.

Ngoài ra DHG có bộ phận chuyên trách về chất lượng sản phẩm để đảm bảo

tất cả các sản phẩm của DHG đáp ứng về mọi yêu cầu chất lượng. Hệ thống quản

lý chất lượng của DHG luôn đầy đủ thông tin, tài liệu và hoạt động hiệu quả.

Phòng kiểm nghiệm kiểm tra tất cả các nguyên liệu, phụ liệu, bao bì đóng gói và

các thành phẩm cuối cùng để đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu. Đội ngũ

nhân viên của bộ phận này được huấn luyện thường xuyên và được trang bị

những dụng cụ phân tích hiện đại, chính xác nhằm đảm bảo chỉ có những sản

phẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng.

3. Profit (Lợi nhuận)

Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh loại hàng hoá đặc biệt – ảnh hưởng

đến sức khoẻ, tính mạng con người, DHG đặt cho mình một sứ mạng: “Cam kết

cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo vệ

sức khoẻ vì hạnh phúc của mỗi người” như một lời hứa, một lời thề trước người

tiêu dùng – trước cộng đồng. Đây cũng là mục tiêu phấn đấu lâu dài từ lãnh đạo

đến từng thành viên trong Công ty. Chính điều này đã giúp DHG ngày càng đứng

vững và phát triển trên thương trường.

Với tốc độ tăng trưởng đầy mạnh mẽ của thị trường thuốc, cộng thêm vị trí dẫn

đầu và chiếm thị phần lớn nhất về ngành dược tai Việt Nam, thương hiệu DHG đã

quen thuộc với 95% các cơ sở y tế trên toàn quốc, đây cũng chính là hệ thống bán

lẻ lớn và có sức mạnh của DHG.

Liên tiếp trong nhiều năm qua, DHG luôn là đơn vị dẫn đầu ngành công nghiệp

sản xuất thuốc tân dược trong nước về doanh thu hàng sản xuất.

Doanh thu của DHG qua các năm

Và theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 5 tháng đầu năm 2011, Công ty

ước đạt 942 tỷ đồng doanh thu, tăng 38% so với cùng kỳ 2010. Doanh thu tăng

chủ yếu là nhờ sản lượng tăng 26%, giá tăng 2-3%, danh mục sản phẩm bán ra đạt

hiệu quả cao. Lợi nhuận trước thuế của công ty đạt khoảng 180 tỷ đồng, tăng 32%

so với cùng kỳ năm ngoái. So với kế hoạch năm 2011, DHG hoàn thành 42% về

doanh thu và 47% về lợi nhuận.

Có được những thành công đó là nhờ Dược Hậu Giang đã xây dựng

những chiến lược sau:

• Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định của sự thành công

Với Dược phẩm, yếu tố chất lượng vừa đảm bảo uy tín thương hiệu vừa thể

hiện đạo đức của người làm y tế. DHG tâm niệm: sản phẩm có chất lượng phải

được làm ra từ hệ thống chất lượng. Chính vì vậy, ngoài việc xây dựng các tiêu

chuẩn: GMP, GSP, GLP theo qui định của Bộ y tế, DHG còn kiên trì xây dựng

tiêu chuẩn ISO và luôn đổi mới theo kịp với yêu cầu ISO từng thời kỳ. Hiện nay

hệ thống quản lý chất lượng Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 2000.

Phòng Kiểm nghiệm có 46 Cán bộ công nhân viên, trong đó có 08 cán bộ đại

học và trên đại học – với tổng vốn đầu tư trên 10 tỷ đồng, phòng được trang bị

nhiều máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng từ

đầu vào đến đầu ra – có thể sánh vai cùng các nước trong khu vực. Phòng Kiểm

nghiệm DHG đã được Cục quản lý Dược Việt Nam và Tổng cục đo lường chất

lượng đánh giá cao – đặc biệt là Phòng Kiểm nghiệm đã được công nhận đạt tiêu

chuẩn ISO/IEC 17025 – một điều mà rất ít Phòng kiểm nghiệm của các doanh

nghiệp dược Việt Nam có được. Đây được xem như tấm giấy thông hành, một

chứng nhận chất lượng – khi sản phẩm DHG xuất khẩu sang các nước Asean

không cần phải tiến hành kiểm tra chất lượng nữa.

Hệ thống quản lý chất lượng là sự kết hợp chọn lọc – đầy đủ thế mạnh của các

tiêu chuẩn ISO, GMP, GSP, GLP. Chính vì vậy, chính sách chất lượng được mọi

người toàn công ty thông hiểu, thống nhất và quyết tâm thực hiện. Con người tại

đây được huấn luyện thường xuyên (trung bình 40 giờ/người/năm). Từng quý,

từng năm, tổ chức tự đánh giá nội bộ tìm ra những điểm không phù hợp đề ra biện

pháp cải tiến. Ngoài những lần đánh giá đột xuất, cứ 02 năm 1 lần Cục quản lý

Dược Việt Nam tổ chức tái đánh giá về GMP, GLP, GSP; và hệ thống Quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 được tổ chức BVQI Anh Quốc đánh

giá mỗi năm 1 lần và 03 năm thì tái công nhận.

Chọn lựa nhà cung ứng, cũng là một trong những tiêu chí của hệ thống quản lý

chất lượng và góp phần quyết định chất lượng sản phẩm. Vì vậy, DHG luôn lựa

chọn những nhà cung ứng Châu Âu – Mỹ, các nhà cung ứng có uy tín lớn trên thị

trường quốc tế. Điều đó đã góp phần tạo nên uy tín chất lượng sản phẩm trên

thương trường, và DHG trở thành doanh nghiệp duy nhất của ĐBSCL được người

tiêu dùng bình chọn HVNCLC 10 năm liền – và nhiều lần nằm trong danh sách

100 thương hiệu mạnh trong nền kinh tế Việt Nam.

• Đầu tư cho con người – yếu tố quyết định sự thành công

Với hơn 1.000 CB. CNV, DHG có 16 Cán bộ trên Đại học, 187 Đại học, 446

trung học, còn lại tất cả đã hoàn thành PTTH. Ngoài việc tổ chức huấn luyện nội

bộ theo kế hoạch qui định, DHG còn cử Cán bộ đi học các khóa huấn luyện tại TP

HCM, Hà Nội và mời giảng viên, chuyên viên về giảng dạy tại Công ty. Đặc biệt

hầu hết cán bộ chủ chốt – cán bộ Đại học ở DHG đều ít nhất 1 lần tham quan học

tập nước ngoài. Tất cả thành viên khi đi tham quan, học tập đều có những thu

hoạch tốt trong quá trình quản lý, cải tiến và ứng dụng tại Công ty. Điều này cũng

góp phần đưa DHG theo kịp sự phát triển chung của ngành – của thị trường.

• Quan tâm đến công tác Khoa học Kỹ thuật

Dược phẩm là một loại hàng hóa đặc biệt mang hàm lượng khoa học kỹ thuật

cao. Việc đầu tư cho KHKT được xem là yếu tố rất quan trọng dẫn đến thành

công.

Việc tăng giá thuốc trên thị trường, trong hệ thống bệnh viện – có thể xem là

nỗi đau chung của những cán bộ y tế – và DHG cũng thế. Bức xúc trước tình hình

này, Ban lãnh đạo phát động Cán bộ Đại học của Công ty, đồng thời mời các nhà

cung ứng từ Châu Âu hỗ trợ kỹ thuật và đã thành công với nhiều sản phẩm đặc trị

sử dụng rộng rãi trong hệ thống bệnh viện: điển hình là nhóm sản phẩm kháng

sinh như Haginat, Klamentin, dòng thuốc giảm đau – hạ sốt Hapacol. Đặc biệt

hiện nay DHG là đơn vị duy nhất của ngành Dược Việt Nam thành công và có lợi

thế lớn nhất về nhóm thuốc dành cho trẻ em. Sau một quá trình đầu tư thiết bị, đầu

tư cho nghiên cứu KHKT, có thể khẳng định: thuốc gói bột, thuốc dành cho trẻ em

của DHG đều có vị ngọt, mùi thơm, dễ uống.

Kết quả của quá trình đầu tư KHKT này là sự phát triển doanh thu của DHG

trong hệ thống bệnh viện cả nước. Những bệnh viện lớn như: Chợ Rẫy, Bạch Mai

(Hà Nội); Viện Nhi Trung Ương; Viện Tai – Mũi – Họng Trung Ương, Nhi đồng

1, Bệnh viện Việt – Đức Hà Nội,.v.v Có thể tự hào nói rằng: hầu hết bệnh viện ở

64 tỉnh thành, trung tâm Y tế huyện trong cả nước đều có mặt sản phẩm DHG, cho

đến nay – trong hệ thống điều trị, nói đến DHG là nhắc đến sản phẩm chất lượng

cao và dịch vụ tốt.

III. MÔ HÌNH 8S CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG

1. Staff (nhân sự)

Nếu rừng và biển là tài nguyên quý giá nhất của mỗi quốc gia, thì đối với Dược

Hậu Giang (DHG), con người là một trong những tài sản quý báu nhất và là nền

tảng tạo ra mọi thành công. DHG luôn ý thức rằng công ty chỉ có thể thành công

khi nhân viên đạt được mục tiêu của họ nên DHG cam kết sẽ tạo mọi điều kiện

đáp ứng nhu cầu của nhân viên. DHG dành cho nhân viên:

a. Môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện

DHG luôn ý thức rằng công ty chỉ có thể thành công khi nhân viên đạt được

mục tiêu của họ nên DHG quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc ổn định

và chuyên nghiệp để nhân viên có thể phát huy hết năng lực của bản thân, ngoài ra

nhân viên có thể có được những cơ hội đào tạo tốt nhất để đạt được các mục tiêu

nghề nghiệp của mình và có nhiều cơ hội thăng tiến ở mọi cấp bậc.

Một mội trường luôn hướng đến sự hoàn thiện về nguồn nhân lực thông qua

công tác đào tạo, thông qua việc liên tục cải tiến và thúc đẩy tinh thần cầu tiến của

nhân viên.

Một môi trường mà nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty.

Một môi trường mà nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ

đóng góp.

Một môi trường mà nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và

nghề nghiệp

∅ Chính môi trường thân thiện đó giúp họ cảm thấy cân bằng giữa công việc

và cuộc sống.

b. Trình độ nhân viên

DHG là nơi mà đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiêm cũng như tinh thần

trách nhiệm cao và trên hết nhân viên luôn an tâm về tính ổn định của công việc và

các phúc lợi của công ty.

Số lượng lao động tại DHG tăng dần qua các năm, năm 2010 tổng số lao động

tại công ty là 2.485 người. Trong đó, trên đại học và đại học chiếm 19%; Cao

Đẳng và Trung học chiếm 43%; Trung học phổ thông chiếm 38%

c. Nhiều cơ hội đào tạo và phát triển

DHG xác định con người là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho doanh

nghiệp và cho xã hội. Do vậy, bên cạnh hoạt động sản xuất, kinh doanh, DHG còn

chú trọng đầu tư, nâng cao trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực.

Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách mới

và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.

Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong công ty.

Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi

nhân viên.

Mọi nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải xem

thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể vượt qua –

nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt.

Đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, năng lực cao và luôn tâm huyết

với công ty

Xây dựng chính sách chăm sóc và thu hút lao động; trẻ hóa đội ngũ cán bộ

Ngoài việc tổ chức huấn luyện nội bộ theo kế hoạch qui định, DHG còn cử Cán

bộ đi học các khóa huấn luyện tại TP HCM, Hà Nội và mời giảng viên, chuyên

viên về giảng dạy tại Công ty. Đặc biệt hầu hết cán bộ chủ chốt – cán bộ Đại học ở

DHG đều ít nhất 1 lần tham quan học tập nước ngoài. Tất cả thành viên khi đi

tham quan, học tập đều có những thu hoạch tốt trong quá trình quản lý, cải tiến và

ứng dụng tại Công ty. Điều này cũng góp phần đưa DHG theo kịp sự phát triển

chung của ngành – của thị trường.

2. Skill (năng lực)

a. Tiềm lực về tài chính

Với số vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng, vào ngày 2/9/2004, DHG là doanh

nghiệp được nhà nước thực hiện cổ phần hóa với số vốn sau phát hành tính đến

tháng 9/2010 là hơn 200 tỷ đồng, nhà nước chiếm 51% cổ phần.

DHG với uy tín trên thương trường và niềm tin của khách hàng nên công ty có

mối quan hệ tốt với các ngân hàng lớn như HSBC, Vietcombank, Vietinbank…

điều này chứng minh rằng DHG có nguồn tài chính luôn minh bạch và ổn định.

Ngoài ra, DHG luôn hoàn thiện quy chế quản lý tài chính, kiện toàn bộ máy và

công tác tổ chức kế toán, và trên hết là tuân thủ các quy định của pháp luật

Vào ngày 21/12/2006 cổ phiếu Dược Hậu Giang chính thức giao dịch tại sàn

giao dịch chứng khoán TP.HCM.

Quý 2/2007 phát hành 2.000.000 cổ phiếu, tăng vốn điều lệ từ 80 tỷ lên 100 tỷ

và mang lại thặng dư vốn cổ phần 379 tỷ đồng.

Quý 4/2007 phát hành cổ phiếu thưởng tỷ lệ 1:1 tăng vốn điều lệ lên 200 tỷ

đồng.

b. Tiềm lực về sản xuất

DHG có những chuyên gia giỏi trong lĩnh vực nghiên cứu sản phẩm và có khả

năng nghiên cứu và sản xuất các dạng bào chế: viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro,

thuốc nước, thuốc cream, hỗn dịch uống, và các sản phẩm chiết xuất từ thiên

nhiên…

Có hơn 200 sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm và 3 dạng Dược phẩm,

Thực phẩm chức năng và Dược Mỹ phẩm.

Nhiều sản phẩm được sản xuất lô lớn, rút ngắn chu kỳ sản xuất, tiết kiệm chi

phí và nguồn vốn kinh doanh tài trợ cho hoạt động sản xuất.

Khả năng đáp ứng 100% nhu cầu thuốc cảm và Vitamin và 80% nhu cầu các

loaị thuốc kháng sinh trên thị trường Việt Nam.

c. Hệ thống chất lượng

Nhà máy, kho và Phòng Kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn WHO GMP/GLP/GSP.

Hệ thống quản lý chất lượng của DHG là công cụ cung cấp những chuẩn mực cho

các hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh; giúp cho cán bộ, công nhân viên thực

hiện việc quản lý, kiểm soát chất lượng và công việc một cách nhất quán.

Việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 do

tổ chức quốc tế Anh chứng nhận cùng với dây chuyền công nghệ tiến, đội ngũ

lãnh đạo, kỹ sư, công nhân vận hành có kinh nghiệm đã mang đến cho thị trường

những sản phẩm có chất lượng tốt.

DHG có hệ thống nhà xưởng, dây chuyền máy móc hiện đại, công nghệ tiên

tiến đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP do Cục Quản lý Dược Việt Nam chứng

nhận. Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO/IEC 17025:2001 do Tổng

Cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng VN chứng nhận.

Đầu tư và xây dựng Phòng Nghiên cứu phát triển (gọi tắt là R&D) và Trung

tâm nghiên cứu.

Nghiên cứu khoa học, công nghệ để phục vụ cho chiến lược phát triển dài hạn

của công ty luôn được coi là nhiệm vụ trọng yếu, hàng đầu của DHG. Khai thác có

hiệu quả tối đa các nguồn lực hiện có, phát triển các tiềm lực mới, góp phần nâng

cao sức cạnh tranh cho công ty và đảm bảo sự phát triển bền vững.

Tiên phong trong chiến lược đầu tư chiều sâu cho nghiên cứu hoạt chất mới,

tìm kiếm công nghệ đặc biệt, tạo nên các dòng sản phẩm độc đáo, có ưu thế cạnh

tranh trên thị trường và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng. Các sản phẩm

Haginat, Klamentin, Hapacol, Eyelight, Unikids hay nhóm sản phẩm có thành

phần hoạt chất từ thiên nhiên như Eugica, Naturenz, Spivital đã và đang được

quan tâm trên thị trường là những sản phẩm tiêu biểu cho thành công của DHG

trong thời gian qua.

d. Tiềm lực về bán hàng

DHG có 54 Chi nhánh và Đại lý giao dịch trực tiếp 20,000 khách hàng trên

toàn lãnh thổ Việt Nam từ Lạng Sơn đến mũi Cà Mau

Có mặt 98% tại các cơ sở khám chữa bệnh trên toàn quốc, có mặt ở các Bệnh

viện lớn: Bạch Mai, Bệnh viện Nhi trung ương, Chợ rẫy, Tai mũi họng Thành phố

Hồ Chí Minh, các bệnh viện đa khoa tỉnh thành phố

Doanh thu bán hàng của DHG liên tục tăng và luôn dẫn đầu ngành Công

nghiệp Dược Việt Nam.

DHG có 85 sản phẩm có số đăng ký ở các nước như: Moldova, Nga, Mông Cổ,

Campuchia, Nigeria, Philipine…

e. Tiềm lực về Marketing

Dược Hậu Giang có đội ngũ trẻ, sáng tạo, năng động.

11 năm liền đạt doanh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao.

Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam

Một số thương hiệu đã thành công: hapacol, eyelight, unikids….

3. Style (văn hóa)

Là một đơn vị sản xuất kinh doanh dược phẩm, DHG luôn “Lấy lợi ích cộng

đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động”. Vì thế DHG cam kết đóng góp cho sự phát

triển ổn định và bền vững của công ty thông qua những việc làm nâng cao chất

lượng cuộc sống của người lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng

và cho toàn xã hội trên nền tảng của bản sắc văn hóa DHG. Và đó là niềm tự hào

của tất cả thành viên đại gia đình DHG.

Hoạt động cộng đồng của DHG càng hiệu quả khi gắn liền với sự cống hiến

các sản phẩm chất lượng để xây dựng nền tảng cho xã hội luôn có một cuộc sống

tốt đẹp. DHG tự hào là thành viên trong cộng đồng cùng sánh vai để cùng phát

triển.

Công ty còn là một tổ chức có ý thức bảo vệ môi trường khi liên tục tìm cách

cải thiện môi trường qua việc hiểu rõ những thách thức và cơ hội trong ngành

công nghiệp Dược để hướng tới sự phát triển bền vững. Luôn nâng cao tinh thần

trách nhiệm thông qua việc sử dụng các công nghệ sạch và phù hợp trong lĩnh vực

sản xuất dược phẩm.

Xem “Bản sắc Dược Hậu Giang” là sức mạnh nội lực, là một trong những giải

pháp quản trị điều hành phối hợp giữa truyền thống và hiện đại, giữa lịch sử và

phát triển; là tài sản vô giá được truyền từ nhiều thế hệ.

Bản sắc văn hóa của DHG Pharma được xây dựng không chỉ đơn thuần là xây

dựng nét văn hóa của một doanh nghiệp, mà hướng tới xây dựng một nề nếp,

truyền thống của một đơn vị, góp phần xây dựng nên những cá nhân tiêu biểu có

đủ “Lễ – Nghĩa – Trí – Tín”, sống chan hòa với đồng nghiệp và cộng đồng. Đó

chính là món quà lịch sử mà thế hệ đi trước tặng lại cho những thế hệ sau này tiếp

nối xây dựng hình ảnh công ty.

Những yêu cầu trong bản sắc đối với nhân viên không xa lạ mà còn rất gần gũi

với lễ, nghĩa ở đời của dân tộc ta như: cách bắt tay, đi đứng, hành động, cư xử

trong buổi họp, văn nghệ, cách ăn, uống, mạc, ở, đi lại, sinh nhật, ma chay, cưới

hỏi đều được quy định, hướng dẫn một cách cụ thể trong bản sắc.

Bản sắc văn hóa DHG luôn là vũ khí, là lợi thế cạnh tranh giúp DHG quyết

thắng trên thương trường. Nó còn là định hướng, là thể chế văn hóa trong công ty.

Bản sắc giúp cho mỗi người gần nhau hơn, nhận ra mình nơi đồng nghiệp của

mình, thủ trưởng của mình.

4. System (hệ thống)

Thị phần: DHG đứng thứ 5 trong các Công ty Dược dẫn đầu và đứng thứ 4

trong các nhà sản xuất Dược Phẩm tại Việt Nam (Theo IMS 2010)

Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nước từ Lạng Sơn đến Mũi Cà mau: 8

công ty con phân phối, 31 đại lý/chi nhánh, 2 Hiệu thuốc và 61 quầy lẻ tại các

bệnh viện trên cả nước

DHG có 25 chi nhánh, Công ty con được công nhận đạt chuẩn GDP (Thực

hành phân phối thuốc tốt, 30 nhà thuốc, quầy lẻ trực thuộc đạt tiêu chuẩn GPP

(Thực hành nhà thuốc tốt).

Trên 1.000 nhân viên bán hàng giao dịch trực tiếp với hơn 20.000 khách hàng

là các nhà thuốc, đại lý, Công ty dược…trong đó có 8.649 khách hàng đạt tiêu

chuẩn là thành viên câu lạc bộ khách hàng thân thiết của DHG Pharma.

Trên 100 bệnh viện đã và đang tín nhiệm sử dụng sản phẩm của DHG.

5. Shared values (giá trị chia sẻ)

• Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất. Điều DHG quan

tâm nhất là

• Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu.

• Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa.

• Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh.

• Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp.

• Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài.

• Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Con người là nguồn

lực quí giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm:

• Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách

mới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.

• Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.

• Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi

Nhân viên.

• Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải

xem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể

vượt qua – nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối

hợp tốt.

• Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động

• DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh

vực chuyên môn, vì thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường

làm việc tốt.

• DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là

một phần không thể thiếu trong Công ty.

• Xác định và mô tả rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân.

• Ban hành mệnh lệnh và hướng dẫn thi hành các chính sách của Công ty, nội

qui làm việc, qui tắc đạo đức và các hướng dẫn khác rõ ràng, cụ thể, sát

thực tế, dễ thực hiện và có kiểm tra nhắc nhở.

• Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa.

• Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực

và thành tích công việc của từng Nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị

của thị trường.

• Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ Nhân viên; đảm bảo

sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình,

sao cho Nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm

việc và cống hiến lâu dài.

• Lấy bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào Công ty

Với DHG, đạo đức được xem là giá trị tiềm tàng bên trong, là những chỉ dẫn

trong xử thế hàng ngày, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến danh tiếng công ty, là

nền tảng cho sự thành công và phát triển bền vững của công ty, thể hiện đặc điểm

riêng có của đội ngũ nhân viên DHG.

Quan trọng hơn hết, hình ảnh DHG phụ thuộc vào cách đối xử của mỗi người

trong DHG – bởi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mối đe dọa lớn

nhất không phải là sự khủng hoảng về tài chính, mà đó là sự khủng hoảng về hình

ảnh công ty.

DHG xem việc xây dựng, gìn giữ và phát triển những chuẩn mực đạo đức, các

giá trị và quan niệm tốt đẹp trong cách tổ chức và kiểm soát công việc, cách quản

lý và ra quyết định, cách giao tiếp ứng xử và truyền thông như là những yếu tố tạo

nên văn hóa doanh nghiệp; với mục đích:

• Đề cao các giá trị: “Chất lượng – Hiệu quả – Sáng tạo – Trung thành – Kỷ

cương – Chuyên nghiệp” trong mọi hoạt động của từng cá nhân và tập thể.

• Mọi Nhân viên tự hào về văn hóa Công ty trên cơ sở hệ thống các chuẩn

mực đạo đức và tinh thần dựa vào đặc điểm riêng của Công ty, nhằm

hướng tới những giá trị đẹp nhất được mọi người công nhận, xã hội đồng

tình, tạo nét riêng độc đáo; đồng thời là sức mạnh lâu bền của Công ty trên

thương trường.

• Tạo một ấn tượng đẹp, một nét riêng thuyết phục với xã hội, với mọi

người; từ đó vun đắp uy tín nhằm tăng cường sự phát triển của Công ty.

• Xây dựng một tập thể gắn bó, thương yêu nhau với những thành viên giỏi

về công việc, ngày càng hoàn thiện về nhân cách.

• Xem “Bản sắc Dược Hậu Giang” là sức mạnh nội lực, là một trong những

giải pháp quản trị điều hành phối hợp giữa truyền thống và hiện đại, giữa

lịch sử và phát triển; là tài sản vô giá được truyền từ nhiều thế hệ.

6. Strategy (chiến lược)

• Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh

• Tất cả các hoạt động của Công ty đều hướng đến mục tiêu luôn luôn dẫn

đầu trong các quá trình đòi hỏi công nghệ cao (sản xuất, marketing, quản

lý)

• Tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, vượt trội,

mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng; góp phần định hướng

tiêu dùng của thị trường.

• Phát triển và cung cấp sản phẩm đạt chất lượng cao, chú trọng đến sức khỏe

và an toàn cho khách hàng và người tiêu dùng.

• Áp dụng công nghệ mới nhất và tiên tiến nhất trong khả năng có thể, trên

tất cả toàn bộ chu trình của một sản phẩm, bao gồm: nghiên cứu và phát

triển, sản xuất, tồn trữ và phân phối.

• Mở rộng nguồn tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực trẻ, phù hợp; thu

hút và phát triển các tài năng.

• Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động

DHG là thành viên trong cộng đồng, nơi làm việc DHG luôn luôn sánh vai với

cộng đồng để cùng phát triển. Hoạt động cộng đồng của DHG càng hiệu quả khi

gắn liền với sự cống hiến những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao của mình để

xây dựng nền tảng cho xã hội.

• DHG ban hành và tuân thủ các biện pháp tích cực liên quan đến môi

trường, an toàn và sức khỏe, và xúc tiến các hoạt động liên quan đến trách

nhiệm nhằm tăng cường các biện pháp này.

• Tổ chức các hoạt động để tăng cường sự phát triển của các thế hệ tương lai

nhằm đóng góp cho sự thịnh vượng của xã hội.

• Giành được thiện chí và niềm tin thông qua việc đóng góp cho cộng đồng

địa phương với trách nhiệm là những thành viên trong xã hội ; làm tăng sự

hiểu biết về Công ty trong cộng đồng.

• Nét đặc trưng của DHG là độ dày lịch sử, vì vậy việc xử sự, sống phải có

nghĩa tình với những người đã có công góp phần xây dựng và phát triển

Công ty luôn là tâm niệm của mỗi người. Ngoài ra CB – CNV Công ty tích

cực hưởng ứng các phong trào, các đợt vận động công tác xã hội chung khi

có thiên tai, lũ lụt…

• Chăm sóc, dạy dỗ con em nhân viên, tạo cho các cháu có lòng tự hào về

Công ty. Quan tâm ươm mầm tương lai.

• Trách nhiệm về môi trường

Là một đơn vị có ý thức bảo vệ môi trường, DHG liên tục tìm cách cải thiện

môi trường qua việc hiểu rõ những thách thức và cơ hội trong ngành Công nghiệp

Dược để hướng tới sự phát triển bền vững.

Luôn nâng cao tinh thần trách nhiệm thông qua việc sử dụng các công nghệ

sạch và phù hợp trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm.

Bên cạnh các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về môi trường trong sản xuất dược phẩm,

thực phẩm (GMP, GLP, GSP), DHG luôn chú trọng đến việc giữ gìn vệ sinh và

công tác phòng chống cháy nổ, xử lý chất thải công nghiệp, nguồn nước theo đúng

các tiêu chuẩn ngành và của Nhà nước Việt nam qui định.

7. Structure (cấu trúc)

• Nhân sự và chính sách công ty

Nhân sự tại thời điểm 31/12/2010: Số lượng lao động tại DHG tăng dần qua các

năm, tổng số lao động tại công ty là 2.485 người. Trong đó, trên đại học và đại học

chiếm 19%; Cao Đẳng và Trung học chiếm 43%; Trung học phổ thông chiếm

38%. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, năng lực cao và luôn tâm huyết

với công ty. DHG xác định con người là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho

doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính sách

chăm sóc và thu hút lao động; trẻ hóa đội ngũ cán bộ.

• Chính sách lương thưởng

Chính sách tiền lương được sử dụng như là đòn bẩy kinh tế quan trọng làm

động lực thúc đẩy sáng tạo, kích thích người lao động tích cực làm việc, hoàn

thành tốt số lượng, chất lượng công việc được giao, tăng năng suất lao động, gia

tăng sản lượng và thị phần, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm thành

lập công ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và

tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc

triển khai thực hiện các chủ trương, chính sách của công ty; có những ý tưởng và

giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc phát triển công ty.

Tất cả nhân viên của DHG đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với luật

lao động. Ngoài ra, các chế độ ăn sáng, ăn trưa, ăn giữa ca, phụ cấp độc hại, bồi

dưỡng ca 3 đều được thực hiện tốt tại công ty.

Hàng năm, DHG tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, khuyến

học cho con em họ; tặng quà cho người lao động trong các dịp lễ tết, sinh nhật; kịp

ngày càng nóng bức. Nhưng con người vẫn chiếm vị trí ở đầu cuối trong những thanggiá trị của ý niệm hai nên việc sử dụng con người vẫn mang đặc thù như làphương tiện để ship hàng kinh tế tài chính tư bản và thị trường. III. Quan niệm baPeople ( con người ) ∅ Product ( mẫu sản phẩm ) ∅ Profit ( doanh thu ) Quan niệm ba khởi đầu phổ cập khi những cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từnhững khủng hoảng cục bộ nguồn năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của những trào lưu tưtưởng nòng cốt của ý niệm hai : Năng suất lao động, dù có tổ chức triển khai phân côngtheo kiểu khoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kíchcầu cũng như tăng lương ở những doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách củanhà nước và làm mất tính cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp khi mà tình hình thấtnghiệp ngày càng tăng trong toàn cảnh suy thoái và khủng hoảng kinh tế tài chính và chất lượng sản phẩmlàm ra ngày càng giảm. Quan niệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuậnnhưng đã nhận ra được một điều cơ bản, đó là : doanh thu là điều tất yếu mà doanhnghiệp có khi biết ship hàng con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó nhữnggiá trị ngày càng tăng cao nhất như nó yên cầu với những mẫu sản phẩm / dịch vụ có những chấtlượng hợp theo những nhu yếu của nó. Và để việc ship hàng thị trường và kháchhàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết đối xử với đội ngũ lao độngvà cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để hiệu năng và hiệu suất củacông việc đạt mức cao nhất. So với quan niêm một và hai thì ý niệm ba đã văn minh hơn rất nhiều, đã biếtđặt vị thế của con người lên số 1 trong những bậc thang giá trị của doanhnghiệp. Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải xác định rõ ràng vai trò của con người tronghoạt động của mình trước khi đi vào đặc thù của tổ chức triển khai và quản lý và vận hành cơ cấu tổ chức. Chonên cũng hoàn toàn có thể nói, lịch sử vẻ vang tăng trưởng kinh tế tài chính song hành với sự tăng trưởng thể chếpháp luật và ý niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố conngười lên số 1 trong kinh doanh thương mại, thực ra cũng không yên cầu doanh nghiệpphải góp vốn đầu tư nhiều. Cốt yếu là yếu tố quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chămsóc cho người mua, đối xử tử tế với nhân viên cấp dưới, người lao động là việc chẳng tốnkém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên. Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ tiên tiến giữa những nhà phân phối không chênh lệchmấy thì lợi thế cạnh tranh đối đầu không chỉ đơn thuần là yếu tố giá thành, chất lượng sảnphẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người mua. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu và điều tra thị trường ở những công ty, tập đoàn lớn lớn không chỉ có cácchuyên viên kinh doanh thương mại, tiếp thị mà còn có cả những nhân viên về tâm lý học, xãhội học, nhân chủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâuhơn về hành vi tiêu dùng, về đặc thù tâm ý, tín ngưỡng, môi trường tự nhiên, xã hộicủa người mua ở thị trường mà doanh nghiệp muốn xâm nhập. Con người, mẫu sản phẩm, doanh thu là một vòng kết nối với nhau, nhưng yếu tốcon người phải được đặt lên số 1 trong kinh doanh thương mại để tăng trưởng vững chắc. Cũng không hề xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đanxen, tổng thể và toàn diện với những yếu tố quy mô khác khi xem xét quy mô tổ chức triển khai và chiếnlược. B. MÔ HÌNH 8ST hực chất quy mô 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm tăng trưởng từ 7 yếu tố cơ bản của tổ chức triển khai doanh nghiệp nằm trong “ Mô hình 7S ” của McKinsey. Trước tiên tất cả chúng ta khám phá về quy mô 7S. Lịch sử hình thành : Cuối những năm 70 thế kỷ XX Open những tác nhân mới trong tư duy quản trị, nógiải đáp về nguyên do sự thành công xuất sắc của doanh nghiệp. Hai chuyên viên tư vấn củaMcKinsey và Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu và điều tra một nhóm công tyhàng đầu tại Mỹ như thể : Kodak, HP, IBM, Procter và Gamble, 3M và v.v. Năm 1982 họxuất bản quyển sách với tiêu đề “ In Search of Excellence “ gồm có bảy yếu tố. Do bảyyếu tố trong tiếng Anh được viết khởi đầu từ vần âm S, vì thế quy mô tìm ra được đặt tênlà quy mô 7 – S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ là một môhình tổ chức triển khai, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố. Bảy yếu tố thành công xuất sắc được phân loại thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tốcứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng sống sót ở những dạngkhác nhau. Kết luận then chốt của quy mô này là : Những công ty sẽ thành công xuất sắc, nếu như toàn bộ những yếu tố của chúng được kiến thiết xây dựng tương thích với môi trường tự nhiên luônthay đổi, như thể pháp luật, lao lý, nhu yếu thị trường. I. Nhóm yếu tố cứng : Nhóm yếu tố cứng quyết định hành động sự thành công xuất sắc của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu, Chiến luợc và Hệ thống. Chúng sống sót ở dạng hoàn toàn có thể chớp lấy, quan sát và đolường được. Người ta hoàn toàn có thể đọc chúng trong báo cáo giải trình kế hoạch, bản kế hoạchhay tài liệu tương quan đến kiến thiết xây dựng và quá trình hoạt động giải trí tổ chức triển khai v.v. a. Structure ( Cơ cấu ) Chức năng và liên hệ cơ bản của công ty là do kế hoạch và tầm cỡ của côngty tạo thành. Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa những bộ phậndoanh nghiệp. Cơ cấu nhờ vào vào kế hoạch, quy mô và số lượng loại sản phẩm. Hệ thống cơ cấu tổ chức theo cấp bậc đang tiến hành trong doanh nghiệp, tức là phươngthức tổ chức triển khai những việc làm phối hợp với nhau. b. Strategy ( Chiến lược ) Tạo ra những họat động có định huớng tiềm năng của doanh nghiệp theo một kếhoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường tự nhiên xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công xuất sắc hay thất bại. c. System ( Hệ thống ) System ( Hệ thống ) được đề cập ở đây hầu hết là mạng lưới hệ thống thông tin, nghĩa lànhững cách tổ chức triển khai nhằm mục đích tạo điều kiện kèm theo cho những cho những dòng chảy của thông tintrong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu : tất cảnhững tiềm lực của nhân sự ( Staff ), năng lượng ( Skill ) và văn hóa truyền thống ( Style ) tích cựctrong việc làm chỉ hoàn toàn có thể được phát huy bởi một mạng lưới hệ thống khuyến khích việc traođổi thông tin giữa những thành viên của doanh nghiệp. Nói cách khác, một doanh nghiệp có năng lực thích nghi thuận tiện và nhanhchóng với những yên cầu luôn luôn biến hóa của thị trường là một doanh nghiệp màsự san sẻ thông tin giữa những thành viên trong nội bộ của nó không những chỉ làthông thoáng nhất mà cơ bản còn mang đến hiệu năng cao nhất vừa cho doanhnghiệp nói chung vừa cho mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp nói riêng, nghĩa là nhờ trao đổi thông tin mà năng lượng, kinh nghiệm tay nghề trình độ và tầm nhìn củatập thể / hội đồng cấu thành doanh nghiệp không ngừng được nâng cao. Trong khunh hướng đó, thông tin phải nhất thiết được hiểu là sự trao đổi haichiều và sự tương tác giữa những bộ phận nhân sự của doanh nghiệp cơ bản ở ba lĩnhvực sau : • Lĩnh vực “ cái gì ” gồm có toàn bộ những kỹ năng và kiến thức, tri thức, công nghệ tiên tiến, kỹnăng, và kinh nghiệm tay nghề mà doanh nghiệp có trong những hoạt động giải trí của mình. • Lĩnh vực “ thế nào ” gồm có tổng thể những phương pháp và những đội ngũ nhânsự có trình độ cao để xử lý tổng thể những yếu tố mà doanh nghiệpgặp phải trong những hoạt động giải trí của mình. • Lĩnh vực “ phải thế này ” gồm có tổng thể những quá trình cơ bản phải làm đểkhông chỉ đạt những chuẩn mực chất lượng thiết yếu mà còn góp thêm phần khôngngừng nâng cao những chuẩn mực đó. Do việc thiết yếu của việc tổ chức triển khai một mạng lưới hệ thống trao đổi thông tin để đạt cácđiều kiện trên mà chuyên ngành Knowledge Management ( Quản lý tri thức ), xuấthiện kể từ cuối 1991 tại Mỹ và Châu Âu, ngày càng được phổ cập ở nhiềudoanh nghiệp. Knowledge Management dựa đa phần trên tiến trình CTR : • Tích lũy ( Capitalize ) : tạo ra những kho tài liệu để lưu toàn bộ những nănglực, kỹ năng và kiến thức, tri thức, kỹ năng và kiến thức và kinh nghiệm tay nghề có được bởi toàn bộ cácthành viên của doanh nghiệp từ những việc làm của mình. Trên cơ sở đó, tri thức mới thực sự trở thành gia tài chung của doanh nghiệp. • Chuyển giao ( Transfer ) : tuy nhiên, cái vốn tri thức đó chỉ mang đến hiệunăng cho doanh nghiệp khi nó được sử dụng và quay vòng. Có nghĩa là khodữ liệu không riêng gì đơn thuần là kho tàng trữ mà phải là một giao tuyến ( knowledge hub ) tạo điều kiện kèm theo cho việc chuyển giao vốn tri thức giữa cácthành viên và những bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. • Đổi mới ( Renew ) : quá trình tạo ra sự quản lý và vận hành của giao tuyến nói trên sẽlà diễn trình khuyến khích việc không ngừng nâng cao hiểu biết giữa cácthành viên và những bộ phận khác nhau của doanh nghiệp : “ người biết ” nhập dữ kiện vào “ kho giao tuyến ”, “ người chưa biết ” rút knowledge từ “ kho giao tuyến ” để xử lý việc làm, và trong quy trình đó sẽ nhập trởlại vào “ kho giao tuyến ” những hiểu biết của mình. ∅ Tóm lại : quy trình trao đổi đó là sự tương tác trong việc làm để gia tài trithức chung ngày càng đa dạng chủng loại, tạo điều kiện kèm theo cho hiệu năng của doanh nghiệpphát triển không ngừng và tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng rộng mở. Trong khunh hướng đó, vai trò của Knowledge Management trong việc xâydựng tiến trình CTR là tiến hành một mạng lưới hệ thống quan hệ ( Relationship System ) mớimà ở đó quyền lực tối cao của mỗi một cá thể hay bộ phận của doanh nghiệp không cònđến từ việc “ cất giữ thông tin ” để “ làm tủ cho riêng mình ” mà phải đến từ việc sansẻ thông tin nhanh nhất và hiệu suất cao nhất cho tập thể / hội đồng của doanh nghiệp. Việc “ cất giữ thông tin ” khó còn chỗ đứng trong một mạng lưới hệ thống quản trị tri thứcđòi hỏi sự góp phần của mỗi một thành viên trong doanh nghiệp trong công việccủa mình. II. Nhóm yếu tố mềmYếu tố thành công xuất sắc mềm như thể : Kỹ năng đặc biệt quan trọng, Đội ngũ nhân viên cấp dưới, Phongcách quản trị, những tiềm năng chi phối và Văn hóa doanh nghiệp, biến hóa và pháttriển liên tục trong mỗi doanh nghiệp – thường thì nó có đặc thù cảmxúc, bản năng, rất khó chớp lấy hay đo lường và thống kê và không biểu lộ thành văn bản. Những yếu tố mềm ít chịu tác động ảnh hưởng bên ngoài vì chúng nhờ vào bởi con ngườihành động. Đây là những yếu tố ẩn nhưng gây tác động ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếutố cứng. 1. Skill ( Kỹ năng ) Đây là những đặc thù và năng lực nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cáchkhác : Kỹ năng then chốt và đặc thù độc lạ ( USP – unique selling proposition ), nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Đặc trưngdoanh nghiệp của bạn là gì ? 2. Staff ( Đội ngũ nhân viên cấp dưới ) Gồm hàng loạt những hoạt động giải trí tương quan đến nhân lực như : trình độ nhân lực, quátrình tăng trưởng nhân lực, quy trình xã hội hóa, tu dưỡng đội ngũ quản trị kế cận, kết nối nhân viên cấp dưới mới, thời cơ thăng quan tiến chức, mạng lưới hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhânviên đều quan trọng. Sự phối hợp năng lực mỗi cá thể mang lại hiệu quả chungcho doanh nghiệp. Với biến hóa về thời hạn và sự tăng trưởng của doanh nghiệp sẽđặt ra những thử thách mới cho năng lực của đội ngũ nhân viên cấp dưới. Ví dụ : Một kỹsư xuất chúng tại một công ty lớn hơn ý tưởng ra những nâng cấp cải tiến mẫu sản phẩm hữuích. Công ty vui mừng đảm nhiệm và có nhu yếu tuyển dụng chuyên viên như vậycho việc xác lập bản quyền ý tưởng. 3. Style ( Văn hóa doanh nghiệp ) Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố : Văn hóa của tổ chức triển khai vàPhong cách quản trị hay phương pháp tiếp xúc con người với nhau. Văn hóa của tổchức là những giá trị và chuẩn mực chủ yếu được hình thành trong quy trình tồntại của tổ chức triển khai và trở thành yếu tố vững chắc trong doanh nghiệp. Phong cách quảnlý bộc lộ rõ nét ở những gì nhà quản trị hành vi hơn là phát ngôn. Nhà quản lýphải ý thức được rằng, không riêng gì có một phong thái chỉ huy. Ví dụ : Một doanhnghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang do chủ trương tịch thu loại sản phẩm. Điều nàydẫn tới việc mọi việc phải quyết định hành động nhanh gọn. Như thế phong thái quản lýlúc này mang tính độc tài nhiều hơn là dân chủ ( laissez-faire ). 4. Shared Values ( Giá trị san sẻ ) Là những viễn cảnh được truyền tải tới mội nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệpTheo đánh giá và nhận định của hai Nhà kinh tế tài chính học Peters và Waterman thì những giá trị nàycó tầm quan trọng khuynh hướng cho sự không thay đổi của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉchịu tác động ảnh hưởng biến hóa sau một thời hạn dài. Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm đã tăng trưởng quy mô 7S của MCKinsey lênthành “ Mô hình 8S “ : Tổ chức và vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chiasẻ những giá trị và mục tiêu chung. Ở đây, đặc biệt quan trọng chú trọng nghiên cứu và phân tích chữ S khó định lượng nhất đó là ‘ ‘ SharedValues “. Nếu hiểu theo nghĩa vật chất là tiền lương và tiền thưởng, thì điều đókhông phải là khó khăn vất vả lắm trong việc thống kê giám sát : yếu tố cơ bản của tiền lương vàtiền thưởng là việc công minh : hưởng đúng theo năng lượng góp phần và hiệu quảthật sự mang lại ! Có được sự công minh đó thì mới tạo được sự bình đẳng thật sưtrong kinh tế tài chính và xã hội, nghĩa là mọi người đều được đối xử như nhau trong côngviệc : tổng thể đều phải theo cùng những tiêu chuẩn rõ ràng về năng lượng có thật vàhiệu quả đơn cử. Nhưng yếu tố khó khăn vất vả nhất của Values là những giá trị niềm tin của doanhnghiệp : làm thế nào để những thành viên của tổ chức triển khai cơ cấu tổ chức, nếu không hãnh diện thìít nhất cũng phải thấy rõ những ý nghĩa của việc làm mình làm để có được sựđộng viên niềm tin ngoài những quyền lợi và nghĩa vụ vật chất có được ? Trả lời câu hỏi đó làtạo điều kiện kèm theo cơ bản cho việc thực thi toàn vẹn một kế hoạch đặt ra, nhất là khichiến lược ấy đời hỏi một tổ chức triển khai cơ cấu tổ chức mới và lại được phát sinh từ một cơ cấucũ muốn thay đổi để tăng trưởng và vĩnh cửu. ∅ Tóm lại, việc san sẻ những giá trị niềm tin của doanh nghiệp có tầm quantrọng đặc biệt quan trọng trong việc tổ chức triển khai và quản lý và vận hành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chất keokết dính hai chữ S quan trọng tiên phong ( Strategy và Structure ) trong “ Mô hình 7S ” của McKinsey chính là Shared Value. Vì nếu không có sự san sẻ những giá trị chungbởi nội bộ tập thể của doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất trí trong việcthực hiện kế hoạch đề ra với một cấu trúc thích hợp thì quả đúng như nhận địnhcủa Follett : “ Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ quản lý và vận hành như cũ ! ”. 5. Superordinate Goals ( Mục đích chung ) Theo ý ở đây, sáu chữ S cơ bản của việc tổ chức triển khai cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ( Strategy / Structure / System / Staff / Skills / Style ) chỉ hoàn toàn có thể quản lý và vận hành hiệu suất cao khi 6 yếu tố đó được thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự san sẻ những giátrị ( Shared Values ) và những mục tiêu chung ( Superordinate Goals ) vốn là nềntảng để tạo ra truyền thống và văn hóa truyền thống của doanh nghiệp mà ở đó vai trò của lãnh đạovà của bộ phận điều hành quản lý phải gánh vác những nghĩa vụ và trách nhiệm không hề chối từ đểthúc đẩy việc tạo dựng một tập thể / cộng dồng đầy sức sống và sự phát minh sáng tạo rất cầnthiết cho doanh nghiệp trong tiến trình tham gia vào một thị trường quốc tế mà sựđòi hỏi về những giá trị ngày càng tăng ngày càng cao và càng nóng bức. StyleStrategyStructureStaffSkillsShared valuesSuperordinate GoalsSystemPHẦN II. PHÂN TÍCH TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8ST ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANGI. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG1. Lịch sử hình thànhTiền thân của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, xây dựng ngày 02/9/1974. Tháng 11/1975, Xí nghiệp Dược phẩm 2/9 chuyển thành Công ty Dược phẩmTây Cửu Long, vừa sản xuất vừa đáp ứng thuốc ship hàng nhân dân Tây Nam Bộ. Đến năm 1976, Công ty Dược phẩm Tây Cửu Long đổi tên thành Công ty Dượcthuộc Ty Y tế tỉnh Hậu Giang. Từ năm 1976 – 1979 : Công ty Dược thuộc Ty Y tế tỉnh Hậu Giang tách thành03 đơn vị chức năng độc lập : Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, Công ty Dược phẩm và Công tyDược liệu. Ngày 19/9/1979, 3 đơn vị chức năng trên hợp nhất thành Xí nghiệp Liên hợpDược Hậu Giang. Năm 1992 : Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang quy đổi thành DNNN Xínghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang và hạch toán kinh tế tài chính độc lập thường trực Sở Y tếTP. Cần Thơ. Ngày 02/09/2004 : Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang TP. Cần Thơ chuyểnđổi quy mô hoạt động giải trí thành Công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang và chính thức đivào hoạt động giải trí với vốn điều lệ bắt đầu là 80 tỷ đồng. 2. Sản phẩmLà đơn vị chức năng có giá trị tổng sản lượng đứng đầu trong ngành dược Nước Ta. Vớiphương châm : ” Hướng vào người mua “, loại sản phẩm của Dược Hậu Giang ( DHG ) không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, vỏ hộp, phân phối sự tin tưởng củakhách hàng. Vì là nhà máy sản xuất có mạng lưới hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế nênDHG luôn sử dụng nguyên phụ liệu của những nhà đáp ứng đạt tiêu chuẩn GMPhoặc ISO trên quốc tế. Thường xuyên tổ chức triển khai những cuộc khảo sát thị trường để chớp lấy nhu yếu thịtrường và khuynh hướng cho mẫu sản phẩm tương lai. Sản phẩm của DHG rất phong phú, nhiều mẫu mã từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm đếnhỗn dịch uống. Mạng lưới phân phối trải dài từ TP Lạng Sơn đến mũi Cà Mau thanh toán giao dịch đến từngnhà thuốc, đại lý kinh doanh nhỏ khắp địa phận. Ngoài ra loại sản phẩm của DHG còn xuất khẩusang Moldova, Ukraina, Mông Cổ, Lào, Campuchia, Nước Hàn và đồng ý chấp thuận chomột số công ty độc quyền phân phối mẫu sản phẩm DHG ở những nước. Sản xuất những dạng bào chế : viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro, thuốc nước, thuốc cream, hỗn dịch uống và những mẫu sản phẩm chiết xuất từ thiên nhiênTrên 300 loại sản phẩm lưu hành trên toàn nước và được chia làm 12 nhóm : khángsinh, nấm diệt ký sinh trùng ; Hệ thần kinh ; Giảm đau – hạ sốt ; Mắt ; Tai mũi họng – hen suyễn, sổ mũi ; Tim mạch ; Tiểu đường ; Tiêu hóa – gan mật ; Cơ xương khớp ; Chăm sóc vẻ đẹp ; Da liễu ; Vitamin và khoáng chấtNhiều loại sản phẩm được sản xuất lô lớn, rút ngắn chu kỳ luân hồi sản xuất, tiết kiệm ngân sách và chi phí chiphí và nguồn vốn kinh doanh thương mại hỗ trợ vốn cho hoạt động giải trí sản xuất. Quy mô sản xuất lớn, nhu yếu sử dụng nguyên vật liệu cao và tiếp tục thayđổi. Do đó, những phong chức năng đã dữ thế chủ động nhập khẩu tồn trữ nguyên vật liệu ởthời điểm giá rẻ để cung ứng kịp thời nhu yếu sản xuất. 3. Quá trình phát triểnTừ năm 1988, khi nền kinh tế tài chính cả nước chuyển sang cơ chế thị trường, Công tyvẫn còn hoạt động giải trí trong những điều kiện kèm theo khó khăn vất vả : máy móc thiết bị lỗi thời, hiệu suất thấp, sản xuất không không thay đổi, áp lực đè nén xử lý việc làm nóng bức. Tổng vốn kinh doanh thương mại năm 1988 là 895 triệu đồng, Công ty chưa có khả năngtích lũy, tái sản xuất lan rộng ra. Doanh số bán hàng năm 1988 đạt 12.339 triệuđồng, trong đó giá trị mẫu sản phẩm do Công ty sản xuất chỉ đạt 3.181 triệu đồng ( chiếm tỷ trọng 25,8 % trong tổng doanh thu ). Trước tình hình này, Ban chỉ huy DHG đã đổi khác kế hoạch : “ giữ vữnghệ thống phấn phối, góp vốn đầu tư tăng trưởng mạnh cho sản xuất, lan rộng ra thị trường, tăng thị trường, lấy tên thương hiệu và năng lượng sản xuất làm nền tảng ”. ∅ Kết quả của việc khuynh hướng lại kế hoạch kinh doanh thương mại đó là nhiều nămliên tiếp Công ty đạt tiềm năng tăng trưởng cao, tăng trưởng mẫu sản phẩm, tăng thịphần, tăng người mua, nâng cao thu nhập người lao động, góp phần ngày càngcao vào ngân sách Nhà nước. Qua hơn 30 năm hình thành và tăng trưởng, lúc bấy giờ, DHG được công nhận làdoanh nghiệp đứng vị trí số 1 ngành công nghiệp Dược Nước Ta. Sản phẩm củaCông ty được người tiêu dùng bầu chọn là ” Hàng Việ Nam chất lượng cao ” trong 10 năm liền ( từ năm 1997 – 2006 ), đứng vào 100 tên thương hiệu mạnh ViệtNam do Báo TP HCM Tiếp thị tổ chức triển khai. Hệ thống quản trị chất lượng được chứngnhận tương thích tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. Nhà máy đạt những tiêu chuẩn : GMP – GLP – GSP. Phòng Kiểm nghiệm được công nhận tương thích với tiêu chuẩnISO / IEC 17025. Đây là những yếu tố thiết yếu giúp DHG vững bước trên conđường hội nhập vào nền kinh tế tài chính khu vực và quốc tế. Nhiều phần thưởng đặc biệt quan trọng khác được trao cho DHG trong những cuộc bìnhchọn của Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và những tổ chức triển khai có uy tín như : Cúp vàngThương hiệu sàn chứng khoán uy tín ; Top 10 Công ty CP số 1 Nước Ta, Cổ phiếu vàng, II. TRIẾT LÝ 3P TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANGVăn hoá kinh doanh thương mại là một mối chăm sóc số 1 so với những doanh nghiệphiện nay. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế tài chính vai trò của con người ngày càngđược nâng cao và trở thành TT của mọi hoạt động giải trí kinh doanh thương mại. Từ đó đãhình thành nên một triết lý mới về giải pháp thiết kế xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Đó là triết lý 3P : People – product – profit. Ngày nay triết lý này đã được hầu hếtcác doanh nghiệp vận dụng để thiết kế xây dựng văn hoá cho Doanh Nghiệp mình và côngty Cổ Phần Dược Hậu Giang cũng vậy. 1. People ( Con người ) Dược Hậu Giang xác lập “ con người ” là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trịcho doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng thiết kế xây dựng chínhsách chăm nom và lôi cuốn lao động : trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối liên hệ tốt vớihệ thống những nhà cung ứng nhằm mục đích bảo vệ tốt nguồn nguyên vật liệu nguồn vào, tạo rađược những mẫu sản phẩm với chất lượng tốt nhất cho xã hội. a. Đối với nhân viên cấp dưới trong công tyCon người trong tổ chức triển khai là một yếu tố quan trọng, việc tiên phong phải coi trọngyếu tố con người trong tổ chức triển khai, con người sẽ quyết định hành động văn hoá tổ chức triển khai đó, quyếtđịnh đến những yếu tố trong quy mô 8S như skill, và yếu tố con người quyết địnhsự tăng trưởng của tổ chức triển khai. Lợi nhuận kiếm được cũng chính là để ship hàng conngười chứ không phải Giao hàng tổ chức triển khai, sống sót của tổ chức triển khai chính là sống sót của conngười. Hiểu được yếu tố này nên ngay từ đầu DHG đã xác lập rõ : Con ngườitrong tổ chức triển khai là nguồn tài nguyên quí giá nhất của DHG. Chính vì thế, DHG đãquyết tâm kiến thiết xây dựng một môi trường tự nhiên thao tác bảo đảm an toàn và lành mạnh, nơi ngườinhân viên có được thời cơ để phát huy kĩ năng. • Chính sách tăng trưởng con người • Công ty CP DHG luôn huấn luyện và đào tạo tăng trưởng và chỉ định đội ngũ nhân viênchuyên nghiệp để những nhân viên cấp dưới cảm thấy tự hào về nơi mình công tác làm việc. • DHG là nơi nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể nâng cao năng lực tăng trưởng cá thể và nghềnghiệp. • DHG là nơi nhân viên cấp dưới cảm thấy họ là người điều hành quản lý công ty. • DHG là nơi nhân viên cấp dưới được khen thưởng xứng danh cho những gì họ đónggóp. • DHG là nơi để cảm nhận những thành tựu đạt được và là nơi để cân bằngcông việc và đời sống. • Lấy chất lượng, bảo đảm an toàn, hiệu suất cao làm cam kết cao nhất. Điều Dược HậuGiang chăm sóc nhất là : • Chất lượng mẫu sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên số 1. • Hiệu quả kinh doanh thương mại của toàn Công ty đạt tối đa. • Môi trường thao tác tại Công ty là bảo đảm an toàn và lành mạnh. • Công việc của nhân viên cấp dưới được triển khai một cách chuyên nghiệp. • Nhân viên tại Công ty có việc làm không thay đổi và được góp sức lâu dài hơn. • Lấy tri thức, phát minh sáng tạo làm nền tảng cho sự tăng trưởng. Con người lànguồn lực quí giá nhất, thế cho nên Dược Hậu Giang luôn chăm sóc : • Nhân viên được đào tạo và giảng dạy chính quy, sẵn sàng chuẩn bị đồng ý những thử tháchmới và luôn phấn đấu để đạt được những tiềm năng đầy thử thách. • Ý tưởng phải được tạo ra và san sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty. • Khuyến khích niềm tin phát minh sáng tạo, nâng cấp cải tiến, thay đổi và hoàn thành xong trong mỗinhân viên. • Mọi Nhân viên luôn đồng cảm sự biến hóa không khi nào kết thúc và phảixem đổi khác là một thời cơ hay tối thiểu là một thử thách trọn vẹn có thểvượt qua, nếu như tất cả chúng ta thao tác cần mẫn, mưu trí và tích hợp / phốihợp tốt. • Chính sách đãi ngộ nhân viên cấp dưới : • Lấy nghĩa vụ và trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm mục tiêu hành vi • DHG muốn tìm và giữ những con người tương thích nhất trong tổng thể những lĩnhvực trình độ và mong ước nhân viên cấp dưới có được sự hài lòng về côngviệc họ đang làm ; và vì vậy, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trườnglàm việc tốt. • DHG muốn mỗi nhân viên cấp dưới hiểu rằng : dù ở vị trí việc làm nào, họ đều làmột phần không hề thiếu trong Công ty. • Quan tâm rèn luyện, tu dưỡng đội ngũ thừa kế. • Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự nhìn nhận công minh năng lựcvà thành tích việc làm của từng nhân viên cấp dưới, thành tích của tập thể và giá trịcủa thị trường. • Ngoài những đợt khen thưởng trong những dịp lễ, tết của vương quốc và kỷ niệmthành lập công ty, DHG còn có những chủ trương thưởng đột xuất đối vớicác cá thể và tập thể có những góp phần điển hình nổi bật hoặc có những thành tíchnổi bật trong việc tiến hành thực thi những chủ trương, chủ trương của côngty ; có những sáng tạo độc đáo và giải pháp phát minh sáng tạo mang lại hiệu suất cao trong việcphát triển công ty. • Quan tâm và thực thi nghĩa vụ và trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên cấp dưới ; đảm bảosự cân đối giữa sức khỏe thể chất với thành tích việc làm và đời sống mái ấm gia đình, sao cho nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể chu toàn nghĩa vụ và trách nhiệm so với mái ấm gia đình họ, làm việcvà góp sức lâu dài hơn. Tất cả nhân viên cấp dưới của DHG đều được hưởng những trợcấp xã hội tương thích với luật lao động. Ngoài ra, những chính sách ăn sáng, ăn trưa, ăn giữa ca, phụ cấp ô nhiễm, tu dưỡng ca 3 đều được triển khai tốt tại côngty. Hàng năm, DHG tổ chức triển khai cho người lao động đi thăm quan, nghỉ mát, khuyến học cho con trẻ họ ; Tặng Kèm quà cho người lao động trong những dịp lễtết, sinh nhật ; kịp thời giúp sức, tương hỗ khi có khó khăn vất vả. Công ty thực hiệncác chủ trương từ thiện xã hội, tổ chức triển khai trào lưu văn hóa truyền thống, văn nghệ, thểdục, thể thao. b. Đối với cổ đôngNhững ông chủ hiện tại và tương lai đóng vai trò rất lớn trong những định hướngchiến lược của DHG. Để lôi cuốn nguồn vốn góp vốn đầu tư dài hạn, duy trì giá cổ phiếugiao dịch đúng giá trị thật, tiềm năng của DHG được đặt ra luôn tương thích với kỳvọng của cổ đông và những nhà đầu tư dựa trên nguyên tắc tăng trưởng vững chắc, đồngthời thực thi nghĩa vụ và trách nhiệm so với xã hội – môi trường tự nhiên – người lao động. Tám chữ vàng làm mục tiêu để Giao hàng cho đối tượng người tiêu dùng này là : cởi mở, minhbạch, khá đầy đủ và kịp thời. “ Minh bạch thông tin ” là quan điểm số 1 của DHGvà luôn nhận được sự chỉ huy thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty. Công bố thông tin minh bạch không chỉ là nghĩa vụ và trách nhiệm của DHG so với những nhàđầu tư, mà là nghĩa vụ và trách nhiệm của DHG so với sự tăng trưởng vững chắc của chínhmình. Giải đặc biệt quan trọng báo cáo giải trình thường niên 02 năm liền ( 2009 – 2010 ) là minh chứngcho những nỗ lực của DHG trong công tác làm việc công bố thông tin. Nhiều phần thưởng đặc biệt quan trọng khác được trao cho DHG trong những cuộc bình chọncủa Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và những tổ chức triển khai có uy tín như : Cúp vàngThương hiệu sàn chứng khoán uy tín ; Top 10 Công ty CP số 1 Nước Ta, Cổphiếu vàng, Ban Quan hệ nhà đầu tư ( IR ) của DHG đã được sinh ra nhằm mục đích tạothêm kênh thông tin đối thoại trực tiếp, tạo cầu nối giữa Công ty với những ông chủcủa mình. Giải “ Báo cáo thường niên xuất sắc nhất ” 2 năm liền 2008 và 2009 làminh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác làm việc quan hệ cổ đông. c. Đối với người tiêu dùngVới tầm nhìn ” Vì một đời sống khỏe đẹp hơn “, DHG đã xác lập mục tiêulâu dài của mình : • Xem người mua là người mang lại nguồn lợi cho Công ty. Vì vậy, mục tiêulâu dài và trên hết là phải thỏa mãn nhu cầu ước vọng của người mua, khẳng địnhvị trí DHG PHARMA, loại sản phẩm DHG trong tâm lý người mua. • Tuân thủ toàn bộ những luật lệ và qui định nhằm mục đích bảo vệ việc giữ vững niềmtin so với người tiêu dùng, người mua, nhà đầu tư, cổ đông và xã hội. • Cải tiến và hoàn thành xong những chủ trương chăm nom người mua mang nét đặctrưng văn hóa truyền thống Dược Hậu Giang : thân thiện, chu đáo, tận tâm. • Thực thi mạng lưới hệ thống trấn áp nội bộ ngặt nghèo nhằm mục đích ngăn ngừa việc vi phạmpháp luật và đạo đức trong kinh doanhKhông chỉ chăm nom người mua tận tình, thăm hỏi động viên người mua thường xuyênhay tổ chức triển khai những tour du lịch, hội thảo chiến lược trình làng loại sản phẩm ấn tượng, rực rỡ, DHG còn lôi kéo những người mua thân thương, có mối quan hệ lâu bền hơn với DHG thamgia tranh luận, đàm đạo kế hoạch kinh doanh thương mại. Từ đó, những kế hoạch mẫu sản phẩm – thịtrường của DHG bảo vệ tính khả thi cao nhất về mặt kinh doanh thương mại, vì không aikhác người mua là nhân vật chính triển khai những kế hoạch đó. Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp người mua vượt qua những khókhăn trong kinh doanh thương mại do chính sách, hay khi bị khủng hoảng cục bộ, thiên tai. Theo DHG, những khó khăn vất vả của người mua cũng chính là khó khăn vất vả của DHG, những mongmuốn hài hòa và hợp lý của người mua cũng chính là kế hoạch tăng trưởng của Công ty trongtương lai. 2. Product ( Sản phẩm ) Với sứ mạng “ Dược Hậu Giang cam kết phân phối loại sản phẩm và dịch vụ chấtlượng cao, phân phối tốt nhu yếu bảo vệ sức khỏe thể chất vì niềm hạnh phúc của mỗi người ”. DHG đã không ngừng nghiên cứu và điều tra và cho sinh ra nhiều dòng loại sản phẩm mới với chấtlượng tiêu biểu vượt trội để bảo vệ sức khoẻ của cộng đồngSản phẩm của DHG phong phú, đa dạng và phong phú, có chất lượng cao tương thích với cáctiêu chuẩn khu vực và quốc tế, giá thành hài hòa và hợp lý, cạnh tranh đối đầu. Sản phẩm của DượcHậu Giang trong 10 năm liền ( 1997 – 2006 ) được người tiêu dùng bầu chọn là “ Hàng Nước Ta chất lượng cao ”. Với mục tiêu : ” Hướng vào người mua “, mẫu sản phẩm của Dược Hậu Giang không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, baobì, phân phối sự tin tưởng của người mua. Hiện nay, DHG Có hơn 200 loại sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm : khángsinh, nấm-diệt ký sinh trùng ; Hệ thần kinh ; Giảm đau-Hạ sốt ; Mắt ; TMH-hensuyễn, sổ mũi ; Tim mạch ; Tiêu hóa-gan mật ; Cơ xương khớp ; Chăm sóc vẻ đẹp ; Da liễu ; Vitamin và khoáng chất ; Tiểu đường. Chia 3 dạng : Dược phẩm, Thựcphẩm công dụng và Dược Mỹ phẩm. Khả năng phân phối 100 % nhu yếu thuốc cảm và Vitamin và 80 % nhu yếu cácloaị thuốc kháng sinh trên thị trường Nước Ta. Trên 90 % thuốc sản xuất trongnước dùng để điều trị những bệnh thường thì, trong khi việc sản xuất thuốc đặctrị rất cấp thiết để phân phối nhu yếu sức khỏe thể chất hội đồng. DHG tiếp tục tổ chức triển khai những cuộc khảo sát thị trường để chớp lấy nhucầu thị trường và khuynh hướng cho loại sản phẩm tương lai. Sản phẩm của DHG rất đadạng, phong phú và đa dạng từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềmđến hỗn dịch uống. DHG là đơn vị chức năng tiên phong của Nước Ta cho sinh ra 02 dòng loại sản phẩm khángsinh thế hệ mới thuộc dạng đặc trị dành cho mạng lưới hệ thống điều trị là Haginat vàKlamentin ( năm 2005 ) ; cạnh bên đó là những mẫu sản phẩm đặc trị khác như : Apitim5mg – điều trị cao huyết áp, đau thắt ngực không thay đổi, Trimetazidin – điều trị đauthắt ngực, Atorlip – thuốc hạ lipid máu, Glumefor – điều trị tiểu đường. Việc góp vốn đầu tư điều tra và nghiên cứu và cho sinh ra những mẫu sản phẩm đặc trị của DHG đã gópphần triển khai chủ trương của nhà nước trong việc bình ổn giá thuốc và đưa rathị trường dược phẩm những mẫu sản phẩm có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao. • Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP, ISO / IEC17025 • Hệ thống dữ gìn và bảo vệ thuốc đạt tiêu chuẩn GSP. • Đây chính là yếu tốt thiết yếu giúp DHG vươn lên hội nhập vào nền kinhtế khu vực và quốc tế trong xu thế toàn thế giới. Ngoài ra DHG có bộ phận chuyên trách về chất lượng loại sản phẩm để đảm bảotất cả những mẫu sản phẩm của DHG phân phối về mọi nhu yếu chất lượng. Hệ thống quảnlý chất lượng của DHG luôn khá đầy đủ thông tin, tài liệu và hoạt động giải trí hiệu suất cao. Phòng kiểm nghiệm kiểm tra tổng thể những nguyên vật liệu, phụ liệu, vỏ hộp đóng gói vàcác thành phẩm sau cuối để bảo vệ chất lượng theo đúng nhu yếu. Đội ngũnhân viên của bộ phận này được huấn luyện và đào tạo tiếp tục và được trang bịnhững dụng cụ nghiên cứu và phân tích tân tiến, đúng chuẩn nhằm mục đích bảo vệ chỉ có những sảnphẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng. 3. Profit ( Lợi nhuận ) Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thương mại loại hàng hoá đặc biệt quan trọng – ảnh hưởngđến sức khoẻ, tính mạng con người con người, DHG đặt cho mình một sứ mạng : “ Cam kếtcung cấp loại sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, phân phối tốt nhất nhu yếu bảo vệsức khoẻ vì niềm hạnh phúc của mỗi người ” như một lời hứa, một lời thề trước ngườitiêu dùng – trước hội đồng. Đây cũng là tiềm năng phấn đấu vĩnh viễn từ lãnh đạođến từng thành viên trong Công ty. Chính điều này đã giúp DHG ngày càng đứngvững và tăng trưởng trên thương trường. Với vận tốc tăng trưởng đầy can đảm và mạnh mẽ của thị trường thuốc, cộng thêm vị trí dẫnđầu và chiếm thị phần lớn nhất về ngành dược tai Nước Ta, tên thương hiệu DHG đãquen thuộc với 95 % những cơ sở y tế trên toàn nước, đây cũng chính là mạng lưới hệ thống bánlẻ lớn và có sức mạnh của DHG.Liên tiếp trong nhiều năm qua, DHG luôn là đơn vị chức năng đứng vị trí số 1 ngành công nghiệpsản xuất thuốc tân dược trong nước về lệch giá hàng sản xuất. Doanh thu của DHG qua những nămVà theo báo cáo giải trình tác dụng sản xuất kinh doanh thương mại 5 tháng đầu năm 2011, Công tyước đạt 942 tỷ đồng lệch giá, tăng 38 % so với cùng kỳ 2010. Doanh thu tăngchủ yếu là nhờ sản lượng tăng 26 %, giá tăng 2-3 %, hạng mục loại sản phẩm bán ra đạthiệu quả cao. Lợi nhuận trước thuế của công ty đạt khoảng chừng 180 tỷ đồng, tăng 32 % so với cùng kỳ năm ngoái. So với kế hoạch năm 2011, DHG triển khai xong 42 % vềdoanh thu và 47 % về doanh thu. Có được những thành công xuất sắc đó là nhờ Dược Hậu Giang đã xây dựngnhững kế hoạch sau : • Chất lượng loại sản phẩm là yếu tố quyết định hành động của sự thành côngVới Dược phẩm, yếu tố chất lượng vừa bảo vệ uy tín tên thương hiệu vừa thểhiện đạo đức của người làm y tế. DHG tâm niệm : mẫu sản phẩm có chất lượng phảiđược làm ra từ mạng lưới hệ thống chất lượng. Chính vì thế, ngoài việc thiết kế xây dựng những tiêuchuẩn : GMP, GSP, GLP theo qui định của Bộ y tế, DHG còn kiên trì xây dựngtiêu chuẩn ISO và luôn thay đổi theo kịp với nhu yếu ISO từng thời kỳ. Hiện nayhệ thống quản trị chất lượng Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 2000. Phòng Kiểm nghiệm có 46 Cán bộ công nhân viên, trong đó có 08 cán bộ đạihọc và trên ĐH – với tổng vốn góp vốn đầu tư trên 10 tỷ đồng, phòng được trang bịnhiều máy móc thiết bị văn minh ship hàng cho việc kiểm tra, trấn áp chất lượng từđầu vào đến đầu ra – hoàn toàn có thể sánh vai cùng những nước trong khu vực. Phòng Kiểmnghiệm DHG đã được Cục quản trị Dược Nước Ta và Tổng cục thống kê giám sát chấtlượng nhìn nhận cao – đặc biệt quan trọng là Phòng Kiểm nghiệm đã được công nhận đạt tiêuchuẩn ISO / IEC 17025 – một điều mà rất ít Phòng kiểm nghiệm của những doanhnghiệp dược Nước Ta có được. Đây được xem như tấm giấy thông hành, mộtchứng nhận chất lượng – khi loại sản phẩm DHG xuất khẩu sang những nước Aseankhông cần phải thực thi kiểm tra chất lượng nữa. Hệ thống quản trị chất lượng là sự phối hợp tinh lọc – vừa đủ thế mạnh của cáctiêu chuẩn ISO, GMP, GSP, GLP. Chính thế cho nên, chủ trương chất lượng được mọingười toàn công ty thông hiểu, thống nhất và quyết tâm thực thi. Con người tạiđây được đào tạo và giảng dạy tiếp tục ( trung bình 40 giờ / người / năm ). Từng quý, từng năm, tổ chức triển khai tự nhìn nhận nội bộ tìm ra những điểm không tương thích đề ra biệnpháp nâng cấp cải tiến. Ngoài những lần nhìn nhận đột xuất, cứ 02 năm 1 lần Cục quản lýDược Nước Ta tổ chức triển khai tái nhìn nhận về GMP, GLP, GSP ; và mạng lưới hệ thống Quản lýchất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 được tổ chức triển khai BVQI Anh Quốc đánhgiá mỗi năm 1 lần và 03 năm thì tái công nhận. Chọn lựa nhà đáp ứng, cũng là một trong những tiêu chuẩn của mạng lưới hệ thống quản lýchất lượng và góp thêm phần quyết định hành động chất lượng mẫu sản phẩm. Vì vậy, DHG luôn lựachọn những nhà đáp ứng Châu Âu – Mỹ, những nhà cung ứng có uy tín lớn trên thịtrường quốc tế. Điều đó đã góp thêm phần tạo nên uy tín chất lượng loại sản phẩm trênthương trường, và DHG trở thành doanh nghiệp duy nhất của ĐBSCL được ngườitiêu dùng bầu chọn HVNCLC 10 năm liền – và nhiều lần nằm trong danh sách100 tên thương hiệu mạnh trong nền kinh tế tài chính Nước Ta. • Đầu tư cho con người – yếu tố quyết định hành động sự thành côngVới hơn 1.000 CB. CNV, DHG có 16 Cán bộ trên Đại học, 187 Đại học, 446 trung học, còn lại tổng thể đã triển khai xong PTTH. Ngoài việc tổ chức triển khai giảng dạy nộibộ theo kế hoạch qui định, DHG còn cử Cán bộ đi học những khóa giảng dạy tại TP. Hồ Chí Minh, TP. Hà Nội và mời giảng viên, nhân viên về giảng dạy tại Công ty. Đặc biệthầu hết cán bộ chủ chốt – cán bộ Đại học ở DHG đều tối thiểu 1 lần thăm quan họctập quốc tế. Tất cả thành viên khi đi du lịch thăm quan, học tập đều có những thuhoạch tốt trong quy trình quản trị, nâng cấp cải tiến và ứng dụng tại Công ty. Điều này cũnggóp phần đưa DHG theo kịp sự tăng trưởng chung của ngành – của thị trường. • Quan tâm đến công tác làm việc Khoa học Kỹ thuậtDược phẩm là một loại sản phẩm & hàng hóa đặc biệt quan trọng mang hàm lượng khoa học kỹ thuậtcao. Việc góp vốn đầu tư cho khoa học kỹ thuật được xem là yếu tố rất quan trọng dẫn đến thànhcông. Việc tăng giá thuốc trên thị trường, trong mạng lưới hệ thống bệnh viện – hoàn toàn có thể xem lànỗi đau chung của những cán bộ y tế – và DHG cũng thế. Bức xúc trước tình hìnhnày, Ban chỉ huy phát động Cán bộ Đại học của Công ty, đồng thời mời những nhàcung ứng từ Châu Âu tương hỗ kỹ thuật và đã thành công xuất sắc với nhiều loại sản phẩm đặc trịsử dụng thoáng rộng trong mạng lưới hệ thống bệnh viện : nổi bật là nhóm mẫu sản phẩm khángsinh như Haginat, Klamentin, dòng thuốc giảm đau – hạ sốt Hapacol. Đặc biệthiện nay DHG là đơn vị chức năng duy nhất của ngành Dược Nước Ta thành công xuất sắc và có lợithế lớn nhất về nhóm thuốc dành cho trẻ nhỏ. Sau một quy trình góp vốn đầu tư thiết bị, đầutư cho nghiên cứu và điều tra khoa học kỹ thuật, hoàn toàn có thể chứng minh và khẳng định : thuốc gói bột, thuốc dành cho trẻ emcủa DHG đều có vị ngọt, mùi thơm, dễ uống. Kết quả của quy trình góp vốn đầu tư khoa học kỹ thuật này là sự tăng trưởng lệch giá của DHGtrong mạng lưới hệ thống bệnh viện cả nước. Những bệnh viện lớn như : Chợ Rẫy, Bạch Mai ( TP.HN ) ; Viện Nhi Trung Ương ; Viện Tai – Mũi – Họng Trung Ương, Nhi đồng1, Bệnh viện Việt – Đức TP. Hà Nội ,. v.v Có thể tự hào nói rằng : hầu hết bệnh viện ở64 tỉnh thành, TT Y tế huyện trong cả nước đều xuất hiện mẫu sản phẩm DHG, chođến nay – trong mạng lưới hệ thống điều trị, nói đến DHG là nhắc đến sản phẩm chất lượngcao và dịch vụ tốt. III. MÔ HÌNH 8S CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG1. Staff ( nhân sự ) Nếu rừng và biển là tài nguyên quý giá nhất của mỗi vương quốc, thì so với DượcHậu Giang ( DHG ), con người là một trong những gia tài quý báu nhất và là nềntảng tạo ra mọi thành công xuất sắc. DHG luôn ý thức rằng công ty chỉ hoàn toàn có thể thành côngkhi nhân viên cấp dưới đạt được tiềm năng của họ nên DHG cam kết sẽ tạo mọi điều kiệnđáp ứng nhu yếu của nhân viên cấp dưới. DHG dành cho nhân viên cấp dưới : a. Môi trường thao tác chuyên nghiệp và thân thiệnDHG luôn ý thức rằng công ty chỉ hoàn toàn có thể thành công xuất sắc khi nhân viên cấp dưới đạt đượcmục tiêu của họ nên DHG quyết tâm kiến thiết xây dựng một môi trường tự nhiên thao tác ổn địnhvà chuyên nghiệp để nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể phát huy hết năng lượng của bản thân, ngoài ranhân viên hoàn toàn có thể có được những thời cơ giảng dạy tốt nhất để đạt được những mục tiêunghề nghiệp của mình và có nhiều thời cơ thăng quan tiến chức ở mọi cấp bậc. Một mội trường luôn hướng đến sự triển khai xong về nguồn nhân lực thông quacông tác giảng dạy, trải qua việc liên tục nâng cấp cải tiến và thôi thúc niềm tin cầu tiến củanhân viên. Một thiên nhiên và môi trường mà nhân viên cấp dưới cảm thấy họ là người quản lý công ty. Một môi trường tự nhiên mà nhân viên cấp dưới được khen thưởng xứng danh cho những gì họđóng góp. Một thiên nhiên và môi trường mà nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể nâng cao năng lực tăng trưởng cá thể vànghề nghiệp ∅ Chính thiên nhiên và môi trường thân thiện đó giúp họ cảm thấy cân đối giữa công việcvà đời sống. b. Trình độ nhân viênDHG là nơi mà đội ngũ nhân viên cấp dưới dày dạn kinh nghiêm cũng như tinh thầntrách nhiệm cao và trên hết nhân viên cấp dưới luôn yên tâm về tính không thay đổi của việc làm vàcác phúc lợi của công ty. Số lượng lao động tại DHG tăng dần qua những năm, năm 2010 tổng số lao độngtại công ty là 2.485 người. Trong đó, trên ĐH và ĐH chiếm 19 % ; CaoĐẳng và Trung học chiếm 43 % ; Trung học đại trà phổ thông chiếm 38 % c. Nhiều thời cơ giảng dạy và phát triểnDHG xác lập con người là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho doanhnghiệp và cho xã hội. Do vậy, bên cạnh hoạt động giải trí sản xuất, kinh doanh thương mại, DHG cònchú trọng góp vốn đầu tư, nâng cao trình độ trình độ cho nguồn nhân lực. Nhân viên được đào tạo và giảng dạy chính quy, sẵn sàng chuẩn bị gật đầu những thử thách mớivà luôn phấn đấu để đạt được những tiềm năng đầy thử thách. Ý tưởng phải được tạo ra và san sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong công ty. Khuyến khích niềm tin phát minh sáng tạo, nâng cấp cải tiến, thay đổi và triển khai xong trong mỗinhân viên. Mọi nhân viên cấp dưới luôn đồng cảm sự đổi khác không khi nào kết thúc và phải xemthay đổi là một thời cơ hay tối thiểu là một thử thách trọn vẹn hoàn toàn có thể vượt qua – nếu như tất cả chúng ta thao tác siêng năng, mưu trí và phối hợp / phối hợp tốt. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, năng lượng cao và luôn tâm huyếtvới công tyXây dựng chủ trương chăm nom và lôi cuốn lao động ; trẻ hóa đội ngũ cán bộNgoài việc tổ chức triển khai huấn luyện và đào tạo nội bộ theo kế hoạch qui định, DHG còn cử Cánbộ đi học những khóa đào tạo và giảng dạy tại TP Hồ Chí Minh, TP.HN và mời giảng viên, chuyênviên về giảng dạy tại Công ty. Đặc biệt hầu hết cán bộ chủ chốt – cán bộ Đại học ởDHG đều tối thiểu 1 lần thăm quan học tập quốc tế. Tất cả thành viên khi đitham quan, học tập đều có những thu hoạch tốt trong quy trình quản trị, nâng cấp cải tiến vàứng dụng tại Công ty. Điều này cũng góp thêm phần đưa DHG theo kịp sự phát triểnchung của ngành – của thị trường. 2. Skill ( năng lượng ) a. Tiềm lực về tài chínhVới số vốn điều lệ khởi đầu là 80 tỷ đồng, vào ngày 2/9/2004, DHG là doanhnghiệp được nhà nước thực thi cổ phần hóa với số vốn sau phát hành tính đếntháng 9/2010 là hơn 200 tỷ đồng, nhà nước chiếm 51 % CP. DHG với uy tín trên thương trường và niềm tin của người mua nên công ty cómối quan hệ tốt với những ngân hàng nhà nước lớn như HSBC, Ngân hàng Ngoại thương VCB, Vietinbank … điều này chứng tỏ rằng DHG có nguồn kinh tế tài chính luôn minh bạch và không thay đổi. Ngoài ra, DHG luôn hoàn thành xong quy định quản lý tài chính, kiện toàn bộ máy vàcông tác tổ chức triển khai kế toán, và trên hết là tuân thủ những pháp luật của pháp luậtVào ngày 21/12/2006 CP Dược Hậu Giang chính thức thanh toán giao dịch tại sàngiao dịch sàn chứng khoán TP.HCM.Quý 2/2007 phát hành 2.000.000 CP, tăng vốn điều lệ từ 80 tỷ lên 100 tỷvà mang lại thặng dư vốn CP 379 tỷ đồng. Quý 4/2007 phát hành CP thưởng tỷ suất 1 : 1 tăng vốn điều lệ lên 200 tỷđồng. b. Tiềm lực về sản xuấtDHG có những chuyên viên giỏi trong nghành điều tra và nghiên cứu loại sản phẩm và có khảnăng nghiên cứu và điều tra và sản xuất những dạng bào chế : viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro, thuốc nước, thuốc cream, hỗn dịch uống, và những loại sản phẩm chiết xuất từ thiênnhiên … Có hơn 200 mẫu sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm và 3 dạng Dược phẩm, Thực phẩm công dụng và Dược Mỹ phẩm. Nhiều loại sản phẩm được sản xuất lô lớn, rút ngắn chu kỳ luân hồi sản xuất, tiết kiệm ngân sách và chi phí chiphí và nguồn vốn kinh doanh thương mại hỗ trợ vốn cho hoạt động giải trí sản xuất. Khả năng cung ứng 100 % nhu yếu thuốc cảm và Vitamin và 80 % nhu yếu cácloaị thuốc kháng sinh trên thị trường Nước Ta. c. Hệ thống chất lượngNhà máy, kho và Phòng Kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn WHO GMP / GLP / GSP.Hệ thống quản trị chất lượng của DHG là công cụ phân phối những chuẩn mực chocác hoạt động giải trí quản trị, sản xuất, kinh doanh thương mại ; giúp cho cán bộ, công nhân viên thựchiện việc quản trị, trấn áp chất lượng và việc làm một cách đồng nhất. Việc triển khai mạng lưới hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2008 dotổ chức quốc tế Anh ghi nhận cùng với dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến tiến, đội ngũlãnh đạo, kỹ sư, công nhân quản lý và vận hành có kinh nghiệm tay nghề đã mang đến cho thị trườngnhững mẫu sản phẩm có chất lượng tốt. DHG có mạng lưới hệ thống nhà xưởng, dây chuyền sản xuất máy móc văn minh, công nghệ tiên tiến tiêntiến đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP do Cục Quản lý Dược Nước Ta chứngnhận. Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO / IEC 17025 : 2001 do TổngCục tiêu chuẩn đo lường và thống kê chất lượng việt nam ghi nhận. Đầu tư và kiến thiết xây dựng Phòng Nghiên cứu tăng trưởng ( gọi tắt là R&D ) và Trungtâm nghiên cứu và điều tra. Nghiên cứu khoa học, công nghệ tiên tiến để ship hàng cho kế hoạch tăng trưởng dài hạncủa công ty luôn được coi là trách nhiệm trọng điểm, số 1 của DHG. Khai thác cóhiệu quả tối đa những nguồn lực hiện có, tăng trưởng những tiềm lực mới, góp thêm phần nângcao sức cạnh tranh đối đầu cho công ty và bảo vệ sự tăng trưởng bền vững và kiên cố. Tiên phong trong kế hoạch góp vốn đầu tư chiều sâu cho nghiên cứu và điều tra hoạt chất mới, tìm kiếm công nghệ tiên tiến đặc biệt quan trọng, tạo nên những dòng loại sản phẩm độc lạ, có lợi thế cạnhtranh trên thị trường và đem lại quyền lợi cho người tiêu dùng. Các sản phẩmHaginat, Klamentin, Hapacol, Eyelight, Unikids hay nhóm mẫu sản phẩm có thànhphần hoạt chất từ vạn vật thiên nhiên như Eugica, Naturenz, Spivital đã và đang đượcquan tâm trên thị trường là những mẫu sản phẩm tiêu biểu vượt trội cho thành công xuất sắc của DHGtrong thời hạn qua. d. Tiềm lực về bán hàngDHG có 54 Chi nhánh và Đại lý thanh toán giao dịch trực tiếp 20,000 người mua trêntoàn chủ quyền lãnh thổ Nước Ta từ Thành Phố Lạng Sơn đến mũi Cà MauCó mặt 98 % tại những cơ sở khám chữa bệnh trên toàn nước, xuất hiện ở những Bệnhviện lớn : Bạch Mai, Bệnh viện Nhi TW, Chợ rẫy, Tai mũi họng Thành phốHồ Chí Minh, những bệnh viện đa khoa tỉnh thành phốDoanh thu bán hàng của DHG liên tục tăng và luôn đứng vị trí số 1 ngành Côngnghiệp Dược Nước Ta. DHG có 85 loại sản phẩm có số ĐK ở những nước như : Moldova, Nga, Mông Cổ, Campuchia, Nigeria, Philipine … e. Tiềm lực về MarketingDược Hậu Giang có đội ngũ trẻ, phát minh sáng tạo, năng động. 11 năm liền đạt doanh hiệu Hàng Nước Ta chất lượng cao. Top 100 tên thương hiệu mạnh Việt NamMột số thương hiệu đã thành công xuất sắc : hapacol, eyelight, unikids …. 3. Style ( văn hóa truyền thống ) Là một đơn vị chức năng sản xuất kinh doanh thương mại dược phẩm, DHG luôn “ Lấy quyền lợi cộngđồng làm khởi sự cho mọi hoạt động giải trí ”. Vì thế DHG cam kết góp phần cho sự pháttriển không thay đổi và vững chắc của công ty trải qua những việc làm nâng cao chấtlượng đời sống của người lao động và những thành viên mái ấm gia đình họ, cho cộng đồngvà cho toàn xã hội trên nền tảng của truyền thống văn hóa truyền thống DHG. Và đó là niềm tự hàocủa tổng thể thành viên đại gia đình DHG.Hoạt động hội đồng của DHG càng hiệu suất cao khi gắn liền với sự cống hiếncác loại sản phẩm chất lượng để thiết kế xây dựng nền tảng cho xã hội luôn có một cuộc sốngtốt đẹp. DHG tự hào là thành viên trong hội đồng cùng sánh vai để cùng pháttriển. Công ty còn là một tổ chức triển khai có ý thức bảo vệ môi trường tự nhiên khi liên tục tìm cáchcải thiện môi trường tự nhiên qua việc hiểu rõ những thử thách và thời cơ trong ngànhcông nghiệp Dược để hướng tới sự tăng trưởng bền vững và kiên cố. Luôn nâng cao tinh thầntrách nhiệm trải qua việc sử dụng những công nghệ sạch và tương thích trong lĩnh vựcsản xuất dược phẩm. Xem “ Bản sắc Dược Hậu Giang ” là sức mạnh nội lực, là một trong những giảipháp quản trị điều hành quản lý phối hợp giữa truyền thống lịch sử và văn minh, giữa lịch sử dân tộc vàphát triển ; là gia tài vô giá được truyền từ nhiều thế hệ. Bản sắc văn hóa truyền thống của DHG Pharma được kiến thiết xây dựng không chỉ đơn thuần là xâydựng nét văn hóa truyền thống của một doanh nghiệp, mà hướng tới kiến thiết xây dựng một nề nếp, truyền thống cuội nguồn của một đơn vị chức năng, góp thêm phần kiến thiết xây dựng nên những cá thể tiêu biểu vượt trội cóđủ “ Lễ – Nghĩa – Trí – Tín ”, sống chan hòa với đồng nghiệp và hội đồng. Đóchính là món quà lịch sử dân tộc mà thế hệ đi trước khuyến mãi lại cho những thế hệ sau này tiếpnối thiết kế xây dựng hình ảnh công ty. Những nhu yếu trong truyền thống so với nhân viên cấp dưới không lạ lẫm mà còn rất gần gũivới lễ, nghĩa ở đời của dân tộc bản địa ta như : cách bắt tay, đi đứng, hành vi, cư xửtrong buổi họp, văn nghệ, cách ăn, uống, mạc, ở, đi lại, sinh nhật, ma chay, cướihỏi đều được pháp luật, hướng dẫn một cách đơn cử trong truyền thống. Bản sắc văn hóa truyền thống DHG luôn là vũ khí, là lợi thế cạnh tranh đối đầu giúp DHG quyếtthắng trên thương trường. Nó còn là khuynh hướng, là thể chế văn hóa truyền thống trong công ty. Bản sắc giúp cho mỗi người gần nhau hơn, nhận ra mình nơi đồng nghiệp củamình, thủ trưởng của mình. 4. System ( mạng lưới hệ thống ) Thị phần : DHG đứng thứ 5 trong những Công ty Dược đứng vị trí số 1 và đứng thứ 4 trong những nhà phân phối Dược Phẩm tại Nước Ta ( Theo IMS 2010 ) Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nước từ Thành Phố Lạng Sơn đến Mũi Cà mau : 8 công ty con phân phối, 31 đại lý / Trụ sở, 2 Hiệu thuốc và 61 quầy lẻ tại cácbệnh viện trên cả nướcDHG có 25 Trụ sở, Công ty con được công nhận đạt chuẩn GDP ( Thựchành phân phối thuốc tốt, 30 nhà thuốc, quầy lẻ thường trực đạt tiêu chuẩn GPP ( Thực hành nhà thuốc tốt ). Trên 1.000 nhân viên cấp dưới bán hàng thanh toán giao dịch trực tiếp với hơn 20.000 khách hànglà những nhà thuốc, đại lý, Công ty dược … trong đó có 8.649 người mua đạt tiêuchuẩn là thành viên câu lạc bộ người mua thân thiện của DHG Pharma. Trên 100 bệnh viện đã và đang tin tưởng sử dụng mẫu sản phẩm của DHG. 5. Shared values ( giá trị san sẻ ) • Lấy chất lượng, bảo đảm an toàn, hiệu suất cao làm cam kết cao nhất. Điều DHG quantâm nhất là • Chất lượng loại sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên số 1. • Hiệu quả kinh doanh thương mại của toàn Công ty đạt tối đa. • Môi trường thao tác tại Công ty là bảo đảm an toàn và lành mạnh. • Công việc của nhân viên cấp dưới được triển khai một cách chuyên nghiệp. • Nhân viên tại Công ty có việc làm không thay đổi và được góp sức lâu dài hơn. • Lấy tri thức, phát minh sáng tạo làm nền tảng cho sự tăng trưởng. Con người là nguồnlực quí giá nhất, thế cho nên Dược Hậu Giang luôn chăm sóc : • Nhân viên được huấn luyện và đào tạo chính quy, sẵn sàng chuẩn bị đồng ý những thử tháchmới và luôn phấn đấu để đạt được những tiềm năng đầy thử thách. • Ý tưởng phải được tạo ra và san sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty. • Khuyến khích niềm tin phát minh sáng tạo, nâng cấp cải tiến, thay đổi và hoàn thành xong trong mỗiNhân viên. • Mọi Nhân viên luôn đồng cảm sự đổi khác không khi nào kết thúc và phảixem biến hóa là một thời cơ hay tối thiểu là một thử thách trọn vẹn có thểvượt qua – nếu như tất cả chúng ta thao tác cần mẫn, mưu trí và phối hợp / phốihợp tốt. • Lấy nghĩa vụ và trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm mục tiêu hành vi • DHG muốn tìm và giữ những con người tương thích nhất trong tổng thể những lĩnhvực trình độ, vì vậy, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trườnglàm việc tốt. • DHG muốn mỗi nhân viên cấp dưới hiểu rằng : dù ở vị trí việc làm nào, họ đều làmột phần không hề thiếu trong Công ty. • Xác định và diễn đạt rõ ràng vai trò và nghĩa vụ và trách nhiệm của từng cá thể. • Ban hành mệnh lệnh và hướng dẫn thi hành những chủ trương của Công ty, nộiqui thao tác, qui tắc đạo đức và những hướng dẫn khác rõ ràng, đơn cử, sátthực tế, dễ thực thi và có kiểm tra nhắc nhở. • Quan tâm rèn luyện, tu dưỡng đội ngũ thừa kế. • Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự nhìn nhận công minh năng lựcvà thành tích việc làm của từng Nhân viên, thành tích của tập thể và giá trịcủa thị trường. • Quan tâm và thực thi nghĩa vụ và trách nhiệm xã hội với đội ngũ Nhân viên ; đảm bảosự cân đối giữa sức khỏe thể chất với thành tích việc làm và đời sống mái ấm gia đình, sao cho Nhân viên hoàn toàn có thể chu toàn nghĩa vụ và trách nhiệm so với mái ấm gia đình họ, làmviệc và góp sức lâu bền hơn. • Lấy truyền thống Dược Hậu Giang làm niềm tự hào Công tyVới DHG, đạo đức được xem là giá trị tiềm tàng bên trong, là những chỉ dẫntrong xử thế hàng ngày, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tác động đến khét tiếng công ty, lànền tảng cho sự thành công xuất sắc và tăng trưởng vững chắc của công ty, biểu lộ đặc điểmriêng có của đội ngũ nhân viên cấp dưới DHG.Quan trọng hơn hết, hình ảnh DHG nhờ vào vào cách đối xử của mỗi ngườitrong DHG – bởi trong hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của doanh nghiệp, mối rình rập đe dọa lớnnhất không phải là sự khủng hoảng cục bộ về kinh tế tài chính, mà đó là sự khủng hoảng cục bộ về hìnhảnh công ty. DHG xem việc thiết kế xây dựng, gìn giữ và tăng trưởng những chuẩn mực đạo đức, cácgiá trị và ý niệm tốt đẹp trong cách tổ chức triển khai và trấn áp việc làm, cách quảnlý và ra quyết định hành động, cách giao tiếp ứng xử và tiếp thị quảng cáo như thể những yếu tố tạonên văn hóa truyền thống doanh nghiệp ; với mục tiêu : • Đề cao những giá trị : “ Chất lượng – Hiệu quả – Sáng tạo – Trung thành – Kỷcương – Chuyên nghiệp ” trong mọi hoạt động giải trí của từng cá thể và tập thể. • Mọi Nhân viên tự hào về văn hóa truyền thống Công ty trên cơ sở mạng lưới hệ thống những chuẩnmực đạo đức và ý thức dựa vào đặc thù riêng của Công ty, nhằmhướng tới những giá trị đẹp nhất được mọi người công nhận, xã hội đồngtình, tạo nét riêng độc lạ ; đồng thời là sức mạnh lâu bền của Công ty trênthương trường. • Tạo một ấn tượng đẹp, một nét riêng thuyết phục với xã hội, với mọingười ; từ đó vun đắp uy tín nhằm mục đích tăng cường sự tăng trưởng của Công ty. • Xây dựng một tập thể gắn bó, thương mến nhau với những thành viên giỏivề việc làm, ngày càng hoàn thành xong về nhân cách. • Xem “ Bản sắc Dược Hậu Giang ” là sức mạnh nội lực, là một trong nhữnggiải pháp quản trị quản lý và điều hành phối hợp giữa truyền thống cuội nguồn và tân tiến, giữalịch sử và tăng trưởng ; là gia tài vô giá được truyền từ nhiều thế hệ. 6. Strategy ( kế hoạch ) • Lấy sự độc lạ tiêu biểu vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh đối đầu • Tất cả những hoạt động giải trí của Công ty đều hướng đến tiềm năng luôn luôn dẫnđầu trong những quy trình yên cầu công nghệ cao ( sản xuất, marketing, quảnlý ) • Tạo ra những loại sản phẩm và dịch vụ với những thuộc tính độc lạ, tiêu biểu vượt trội, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng ; góp thêm phần định hướngtiêu dùng của thị trường. • Phát triển và phân phối loại sản phẩm đạt chất lượng cao, chú trọng đến sức khỏevà bảo đảm an toàn cho người mua và người tiêu dùng. • Áp dụng công nghệ tiên tiến mới nhất và tiên tiến và phát triển nhất trong năng lực hoàn toàn có thể, trêntất cả hàng loạt quy trình của một loại sản phẩm, gồm có : nghiên cứu và điều tra và pháttriển, sản xuất, tồn trữ và phân phối. • Mở rộng nguồn tuyển dụng, giảng dạy, tăng trưởng nhân lực trẻ, tương thích ; thuhút và tăng trưởng những năng lực. • Lấy quyền lợi hội đồng làm khởi sự cho mọi hoạt độngDHG là thành viên trong hội đồng, nơi thao tác DHG luôn luôn sánh vai vớicộng đồng để cùng tăng trưởng. Hoạt động hội đồng của DHG càng hiệu suất cao khigắn liền với sự góp sức những mẫu sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao của mình đểxây dựng nền tảng cho xã hội. • DHG phát hành và tuân thủ những giải pháp tích cực tương quan đến môitrường, bảo đảm an toàn và sức khỏe thể chất, và triển khai những hoạt động giải trí tương quan đến tráchnhiệm nhằm mục đích tăng cường những giải pháp này. • Tổ chức những hoạt động giải trí để tăng cường sự tăng trưởng của những thế hệ tương lainhằm góp phần cho sự thịnh vượng của xã hội. • Giành được thiện chí và niềm tin trải qua việc góp phần cho cộng đồngđịa phương với nghĩa vụ và trách nhiệm là những thành viên trong xã hội ; làm tăng sựhiểu biết về Công ty trong hội đồng. • Nét đặc trưng của DHG là độ dày lịch sử vẻ vang, vì thế việc xử sự, sống phải cónghĩa tình với những người đã có công góp thêm phần kiến thiết xây dựng và phát triểnCông ty luôn là tâm niệm của mỗi người. Ngoài ra CB – CNV Công ty tíchcực hưởng ứng những trào lưu, những đợt hoạt động công tác làm việc xã hội chung khicó thiên tai, lũ lụt … • Chăm sóc, dạy dỗ con trẻ nhân viên cấp dưới, tạo cho những cháu có lòng tự hào vềCông ty. Quan tâm ươm mầm tương lai. • Trách nhiệm về môi trườngLà một đơn vị chức năng có ý thức bảo vệ thiên nhiên và môi trường, DHG liên tục tìm cách cải thiệnmôi trường qua việc hiểu rõ những thử thách và thời cơ trong ngành Công nghiệpDược để hướng tới sự tăng trưởng bền vững và kiên cố. Luôn nâng cao niềm tin nghĩa vụ và trách nhiệm trải qua việc sử dụng những công nghệsạch và tương thích trong nghành nghề dịch vụ sản xuất dược phẩm. Bên cạnh những tiêu chuẩn khắt khe về thiên nhiên và môi trường trong sản xuất dược phẩm, thực phẩm ( GMP, GLP, GSP ), DHG luôn chú trọng đến việc giữ gìn vệ sinh vàcông tác phòng chống cháy nổ, giải quyết và xử lý chất thải công nghiệp, nguồn nước theo đúngcác tiêu chuẩn ngành và của Nhà nước Việt nam qui định. 7. Structure ( cấu trúc ) • Nhân sự và chủ trương công tyNhân sự tại thời gian 31/12/2010 : Số lượng lao động tại DHG tăng dần qua cácnăm, tổng số lao động tại công ty là 2.485 người. Trong đó, trên ĐH và đại họcchiếm 19 % ; CĐ và Trung học chiếm 43 % ; Trung học đại trà phổ thông chiếm38 %. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, năng lượng cao và luôn tâm huyếtvới công ty. DHG xác lập con người là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị chodoanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng thiết kế xây dựng chính sáchchăm sóc và lôi cuốn lao động ; trẻ hóa đội ngũ cán bộ. • Chính sách lương thưởngChính sách tiền lương được sử dụng như thể đòn kích bẩy kinh tế tài chính quan trọng làmđộng lực thôi thúc phát minh sáng tạo, kích thích người lao động tích cực thao tác, hoànthành tốt số lượng, chất lượng việc làm được giao, tăng hiệu suất lao động, giatăng sản lượng và thị trường, tăng hiệu suất cao sản xuất kinh doanh thương mại của công ty. Ngoài những đợt khen thưởng trong những dịp lễ, tết của vương quốc và kỷ niệm thànhlập công ty, DHG còn có những chủ trương thưởng đột xuất so với những cá thể vàtập thể có những góp phần điển hình nổi bật hoặc có những thành tích điển hình nổi bật trong việctriển khai triển khai những chủ trương, chủ trương của công ty ; có những ý tưởng sáng tạo vàgiải pháp phát minh sáng tạo mang lại hiệu suất cao trong việc tăng trưởng công ty. Tất cả nhân viên cấp dưới của DHG đều được hưởng những trợ cấp xã hội tương thích với luậtlao động. Ngoài ra, những chính sách ăn sáng, ăn trưa, ăn giữa ca, phụ cấp ô nhiễm, bồidưỡng ca 3 đều được triển khai tốt tại công ty. Hàng năm, DHG tổ chức triển khai cho người lao động đi thăm quan, nghỉ mát, khuyếnhọc cho con trẻ họ ; Tặng Ngay quà cho người lao động trong những dịp lễ tết, sinh nhật ; kịp