CSF là gì và KPI là gì?

CSF là gì và KPI là gì? CSF và KPI được khởi xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một tổ chức.

CSF là gì?KPI là gì ?

KPI là gì, KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator ( tạm dịch là Chỉ số thống kê giám sát tác dụng hoạt động giải trí ). Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ cập trong việc phong cách thiết kế những mục tiêu thích hợp, những thống kê giám sát, nghiên cứu và phân tích năng lực đạt được tiềm năng của tổ chức triển khai .

KPI là gì, là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường và thống kê hiệu quả hoạt động giải trí của tổ chức triển khai trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI hoàn toàn có thể là chỉ số đo kinh tế tài chính hoặc phi kinh tế tài chính .

CSF là gì, CSF từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là Yếu tố thành công chủ yếu).

CSF là gì, CSF thường diễn đạt đặc thù thiên nhiên và môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức triển khai có ảnh hưởng tác động đa phần đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức triển khai .

Có ít nhất 3 cấp độ mô tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

• Sứ mạng / tầm nhìn: mô tả lý do cơ bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
• Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
• Mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tích để xác định các “Yếu tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những “Yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh. Thực tế, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Tuy nhiên, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF là gì và KPI là gì có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

• Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
• Những gì được đo lường là đã được thực hiện
• Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm “ Những yếu tố thành công xuất sắc ” tiên phong được tăng trưởng bởi D. Ronald Daniel của McKensey và những tập sự ở thập niên 60 s. Tuy nhiên, ý tưởng sáng tạo được biết đến nhiều nhất được phổ cập bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80 s. [ 1 ] Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs “ Yếu tố thành công xuất sắc đa phần ” :

• Công nghệ
• Chiến lược
• Môi trường
• Thời gian.

Dĩ nhiên, 4 loại nghành nghề dịch vụ này đều được xem xét dưới góc nhìn kế hoạch mà tổ chức triển khai cần phải xử lý. Ban đầu CSF được chia ra thành 2 mức hoạt động giải trí Chiến lược kinh doanh thương mại và tiềm năng kế hoạch. Tuy nhiên, ý tưởng sáng tạo về CSF đã được chứng tỏ là rất là hữu dụng khi ứng dụng nó để lan rộng ra đến những Lever thấp hơn trong tổ chức triển khai. Ví dụ qua những phòng ban trong một tổ chức triển khai, thậm chí còn qua những mảng việc làm hoặc đến từng cá thể. Thuật ngữ “ Critical ” bắt đầu đề cập đến rủi ro tiềm ẩn gặp phải những sai lầm đáng tiếc nghiêm trọng nếu tổ chức triển khai không xác lập những tiềm năng link .

Cần có bao nhiêu CSF & KPI ?

Khi đã có một “ Tầm nhìn ” rõ ràng, 3 – 5 tiềm năng kế hoạch là đủ để tập trung chuyên sâu những nỗ lực của tổ chức triển khai cho quá trình từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên, theo kỹ thuật BSC ( Balanced Scorecard ) đề xuất 3 – 5 tiềm năng cho mỗi góc nhìn. Mỗi tiềm năng, nên được chia nhỏ thành 1 số ít “ Yếu tố ”, có lẽ rằng từ 3-5 là tương thích, ảnh hưởng tác động đa phần đến tiềm năng. Về triết lý, việc này sẽ tạo ra khoảng chừng 9 – 25 mà tổ chức triển khai xem là CSF của mình. Không nên có quá nhiều “ Yếu tố ” ( không có sự tập trung chuyên sâu và rất khó xác lập nghĩa vụ và trách nhiệm ). trái lại, cũng hoàn toàn có thể sẽ khó đo lường và thống kê và triển khai những hành vi thiết yếu kịp thời. [ 1 ]Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số thống kê giám sát ( KPI ) và một chỉ tiêu đơn cử. Theo kỹ thuật này, tiềm năng ( mục tiêu giải pháp ) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu. [ 1 ]Sự xung đột là không hề tránh khỏi giữa nhiều tiềm năng. Ví dụ tiềm năng cắt giảm ngân sách hoàn toàn có thể xung đột với tiềm năng nâng cao thỏa mãn nhu cầu của người mua. Thường người ta trình diễn những thông tin dạng này bằng công cụ ứng dụng Bussines Intelligence và sử dụng 1 số ít dạng như bảng điểm ( Scorecard ), bảng thông tin ( dashboard ), mạng lưới hệ thống đèn giao thông vận tải ( traffic light system ) hoặc những công cụ tương tự như. Điều mấu chốt để quyết định hành động khi nào, bao lâu và giám sát những chỉ số như thế nào. Sự cân đối là thiết yếu để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định nghĩa vụ và trách nhiệm trong tổ chức triển khai và bảo vệ năng lực quản trị những tiềm năng .

Làm thế nào tổ chức biết được “Yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu vấn đáp đơn thuần là : Không biết được ! Nhưng một tổ chức triển khai hoàn toàn có thể biết, yếu tố quan trọng là trải qua việc xem xét định kỳ CSF và KPI là gì – nhằm mục đích xác định liệu những “ Yếu tố ” này có dẫn dắt quy trình kinh doanh thương mại và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong ước. Các chỉ tiêu là người nô lệ tốt nhưng sẽ là ông chủ vô cùng tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về yếu tố này :

Công ty luân chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó chính bới xe bus đến quá trễ !

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên “Susan” mang tên “Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực thi những chỉ tiêu là phương pháp tốt nhất để làm nản lòng những người tham gia. Tuy nhiên, quy trình học tập của tổ chức triển khai trải qua việc tăng trưởng bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức triển khai khỏe mạnh. Điều này nhu yếu quy trình học tập phải được xem như thể một phần của triết lý kinh doanh thương mại của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan / Norton. Tất cả những khái niệm trên đều mở màn bởi sáng tạo độc đáo CSF / KPIs

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = Mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng thông dụng để xác lập một cách chi tiết cụ thể xem nơi nào có ảnh hưởng tác động trong tổ chức triển khai nhằm mục đích đạt được tầm nhìn và những tiềm năng kế hoạch của nó .

Các bước triển khai CSF & KPI.

• Thiết lập Tầm nhìn
• Xác định các mục tiêu chiến lược
• Phân tích từng mục tiêu – Các yếu tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
• Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
• Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
• Đặc điểm của KPI là gì

Khi bạn đặt đơn vị chức năng tiền tệ vào chỉ số thống kê giám sát KPI, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường và thống kê hiệu quả ( ví dụ như : doanh thu bán hàng ngày là tác dụng của nhiều hoạt động giải trí đã được triển khai nhằm mục đích thôi thúc việc bán hàng ). Các chỉ số giám sát KPI nằm ở lớp sâu hơn. Nó hoàn toàn có thể là số lần viếng thăm người mua chính ( những người mua tạo ra doanh thu lớn cho công ty ). [ 2 ]KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần so với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không vận dụng so với KPIs, như nó không là yếu tố cốt lõi của quy trình kinh doanh thương mại / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số thống kê giám sát hướng hiện tại hoặc hướng ( vào ) tương lai ( ví dụ : số người mua chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc list người mua sẽ được viếng thăm trong lần tiếp nối ). Hầu hết những chỉ số thống kê giám sát của tổ chức triển khai thường tập trung chuyên sâu vào việc thống kê giám sát những vấn đề đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa qua. Những chỉ số này không hề và chẳng khi nào là KPIs. [ 2 ]Tất cả những KPIs đều tạo ra sự độc lạ ; chúng được những CEO chăm sóc một cách đặc biệt quan trọng, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân viên cấp dưới tương quan nhằm mục đích bảo vệ triển khai những hành vi khắc phục – phòng ngừa tương thích cho những sự cố để chúng không lặp lại. [ 2 ] KPIs chỉ cho bạn biết hành vi nào cần được thực thi. Ví dụ như KPI về việc thông tin trường hợp máy bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tổng thể những nhân viên cấp dưới tương quan chỉ ra rằng mọi người cần tập trung chuyên sâu vào việc làm thế nào lấy lại những phút giây tiêu tốn lãng phí do việc trễ nải gây ra ( làm thế nào để giảm tối đa thời hạn chờ đón của người mua ). [ 2 ]Một KPI đủ sâu trong tổ chức triển khai sẽ gắn chặt vào nghĩa vụ và trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO hoàn toàn có thể gọi một ai đó và hỏi “ Tại sao ? ”. Tỷ lệ tịch thu vốn góp vốn đầu tư không khi nào là một KPIs, không hề quy nghĩa vụ và trách nhiệm cho một cấp quản trị – nó vốn là hiệu quả của rất nhiều hoạt động giải trí của nhiều quản trị khác nhau. [ 2 ]Một KPI có ảnh hưởng tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều góc nhìn của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản trị và nhân viên cấp dưới cùng tập trung chuyên sâu vào KPI, tức là tập trung chuyên sâu vào tổng thể những tiềm năng cốt lõi của tổ chức triển khai. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay ảnh hưởng tác động lên sáu góc nhìn của BSC. [ 2 ]Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số thống kê giám sát hoạt động giải trí cần được kiểm tra để bảo vệ rằng nó đạt được những tác dụng đầu ra mong ước ( ví dụ : giúp những nhóm tự kiểm soát và điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mục đích mang lại quyền lợi cho tổ chức triển khai ). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu thống kê giám sát hoạt động giải trí dẫn đến hành vi không mong ước. [ 2 ]

Điểm mạnh của CSF và KPI là gì [ 1 ]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI là gì [1]

• Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF và KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
• Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các “yếu tố mềm”, những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
• Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
• Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện

Chú thích

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức là nó không được diễn tả bằng đơn vị tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (ví dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cần thiết)

[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công cơ bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thử nghiệm để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)

[ 1 ]. Là những chỉ số đo không thuộc góc nhìn kinh tế tài chính ( tức là nó không được miêu tả bằng đơn vị chức năng tiền tệ ) [ 2. ] Được giám sát rất tiếp tục ( ví dụ như : 24/7, hàng ngày, hàng tuần ) [ 3. ] Dẫn đến những hành vi của CEO và chỉ huy cấp cao ( ví dụ như : CEO gọi những nhân viên cấp dưới tương quan để tìm hiểu xem chuyện gì đã và đang xảy ra ) [ 4. ] Chỉ rõ hành vi nào cần được thực thi bởi nhân viên cấp dưới [ 5. ] Là những chỉ số đo gắn chặt vào nghĩa vụ và trách nhiệm của từng đội nhóm ( ví dụ : CEO hoàn toàn có thể gọi một trưởng nhóm có nghĩa vụ và trách nhiệm thực thi những hành vi thiết yếu ) [ 6. ] Có những tác động ảnh hưởng rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công xuất sắc cơ bản ( CSFs – Critical Success Factors ) và một hoặc nhiều góc nhìn của bảng cân đối ( BSC – Balanced Scorecard ) [ 7. ] Chúng cần được thực thi những hành vi tương thích ( ví dụ : cần được thử nghiệm để bảo vệ chúng có tác động ảnh hưởng tích cực vào hiệu quả hoạt động giải trí )Dẫn nguồn : CFS là gì và KPI là gì – kienthucchung.blogspot.com