BSC là gì – Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
Đọc thêm khái niệm về KPI
BSC là gì, BSC hay tiếng Việt là thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh : kinh tế tài chính, người mua, tiến trình nội bộ và học hỏi tăng trưởng đã giúp cho những nhà quản trị có được bức tranh cân bằng về hiệu suất cao hoạt động giải trí hiện tại cũng như những tác nhân là động lực tăng trưởng cho tương lai. Ngay sau khi biết BSC là gì, BSC nhanh gọn được hàng ngàn những doanh nghiệp, những cơ quan chính phủ nước nhà, những tổ chức triển khai phi doanh thu khắp nơi trên quốc tế vận dụng trong đó có Nước Ta. Gần 20 năm sau, trong tác dụng khảo sát toàn thế giới về những công cụ quản trị năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản trị được sử dụng thoáng rộng nhất trên quốc tế ( vị trí thứ 6 ) .
BSC là gì – thẻ điểm cân bằng là gì mà tại sao BSC – Thẻ điểm cân bằng có gì đặc biệt mà lại được đón nhận và ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy?
Quay về trước thập kỷ 90, mạng lưới hệ thống quản trị của hầu hết những công ty vẫn đa phần dựa trên những chỉ số kinh tế tài chính và ngân sách để giám sát mức độ thành công xuất sắc. Một mạng lưới hệ thống như vậy khiến những công ty có khuynh hướng tập trung chuyên sâu vào thời gian ngắn và những chỉ số kinh tế tài chính chỉ là tác dụng ở đầu cuối phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên những chỉ số kinh tế tài chính, những nhà quản trị gặp khó khăn vất vả trong việc liên kết tiềm năng của những bộ phận, cá thể với tiềm năng công ty và kế hoạch kinh doanh thương mại, khó cân bằng được ưu tiên thời gian ngắn và dài hạn, xác lập ưu tiên góp vốn đầu tư nguồn lực cho những tính năng của công ty .
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình.
Theo Kaplan và Norton ( 2010 ), BSC là gì – BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản : mạng lưới hệ thống tiềm năng của GE, nghiên cứu và điều tra của Herb Simon và Peter Drucker, trào lưu quản trị của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra mạng lưới hệ thống quản trị dựa trên cả tiềm năng kinh tế tài chính và phi kinh tế tài chính ( xem bảng tiềm năng của GE ). Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi mạng lưới hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này .
Các khu công trình nghiên cứu và điều tra của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng mạng lưới hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản trị cần tập trung chuyên sâu cả những chỉ tiêu kinh tế tài chính và phi kinh tế tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần nhiều những công ty vẫn chỉ sử dụng mạng lưới hệ thống quản trị dựa trên những chỉ tiêu kinh tế tài chính và ngân sách trong trấn áp và giám sát hiệu suất cao hoạt động giải trí .
Kết quả điều tra và nghiên cứu những hạn chế trong mạng lưới hệ thống quản trị và trấn áp của Mỹ ( đơn thuần tập trung chuyên sâu vào những chỉ số kinh tế tài chính thời gian ngắn ) và sự thành công xuất sắc của những công ty Nhật bản trong việc góp vốn đầu tư vào nâng cao kỹ năng và kiến thức kỹ năng và kiến thức ( gia tài vô hình dung ) để nâng cao chất lượng loại sản phẩm, sự hài lòng của người mua và tác dụng kinh tế tài chính, Kaplan và Norton đã thiết kế xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng ngày này .
Thẻ điểm cân bằng đã xử lý hiệu suất cao những hạn chế của những thước đo kinh tế tài chính mang tính thời gian ngắn và phản ánh hiệu quả quá khứ bằng việc bổ trợ những thước đo là động lực tăng trưởng doanh nghiệp trong tương lai. Các tiềm năng và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và kế hoạch của tổ chức triển khai. Các tiềm năng và thước đo nhìn nhận hiệu suất cao của một tổ chức triển khai từ bốn viễn cảnh : kinh tế tài chính, người mua, quy trình tiến độ nội bộ và học hỏi tăng trưởng. Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên tắc quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh vấn đề một tác dụng kinh tế tài chính tốt và vững chắc nhờ vào vào sự hài lòng của người mua, sự hài lòng của người mua phụ thuộc vào vào năng lực tạo ra những mẫu sản phẩm, dịch vụ cung ứng tốt nhu yếu người mua nhờ vào vào chất lượng và việc thực thi những quy trình tiến độ nội bộ và hiệu suất cao thực thi những quá trình nội bộ lại nhờ vào vào năng lực tăng trưởng kiến thức và kỹ năng, kỹ năng và kiến thức của nguồn nhân lực, năng lượng tổ chức triển khai, năng lượng thông tin .
Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh BSC là gì – là 4 viễn cảnh sau đây giúp một doanh nghiệp duy trì một sự cân bằng giữa thời gian ngắn và dài hạn, giữa những hiệu quả kỳ vọng và những tác nhân động lực thôi thúc những tác dụng này, giữa những chỉ số khách quan, cứng và những chỉ số mang tính chủ quan .
Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
1. Viễn cảnh BSC là gì đầu tiên: Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số hiệu suất cao kinh tế tài chính xác lập những tiềm năng dài hạn của một đơn vị chức năng kinh doanh thương mại ( một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty ). Mặc dù những tiềm năng doanh thu được sử dụng phổ cập hơn, những tiềm năng kinh tế tài chính khác trọn vẹn hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo quy trình tiến độ tăng trưởng trong chu kỳ luân hồi sống hoặc thực trạng kinh doanh thương mại, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu vào tiềm năng tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba tiến trình của kế hoạch kinh doanh thương mại :
– Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
– Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
– Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi quy trình tiến độ, kế hoạch, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu vào một hoặc tích hợp những chủ đề tài chính :
– Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …),
– Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
– Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất
2. Viễn cảnh BSC là gì thứ 2: Viễn cảnh khách hàng
Các tiềm năng trong viễn cảnh người mua tập trung chuyên sâu vào thống kê giám sát hiệu suất cao hoạt động giải trí của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường tiềm năng và đo lường và thống kê giá trị cung ứng cho người mua. Đây là những yếu tố quan trọng góp phần vào hiệu quả kinh tế tài chính tiêu biểu vượt trội của một doanh nghiệp .
Để giám sát hiệu suất cao hoạt động giải trí của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường tiềm năng, những tiềm năng như mức độ hài lòng của người mua, giữ chân người mua, lôi cuốn người mua mới, doanh thu từ người mua, tỷ trọng người mua tiềm năng ( xem hình dưới ) được sử dụng. Đây là những tiềm năng cốt lõi của viễn cảnh người mua. Các chỉ tiêu này hoàn toàn có thể sử dụng cho hầu hết những loại tổ chức triển khai, tuy nhiên chúng cần được kiểm soát và điều chỉnh cho tương thích với những nhóm người mua tiềm năng mà doanh nghiệp muốn tập trung chuyên sâu vào .
Để đạt được hiệu suất cao trên thị trường tiềm năng, doanh nghiệp phải cung ứng được những giá trị cung ứng được nhu yếu của người mua. Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải thống kê giám sát. Khái niệm giản đồ giá trị người mua được Kaplan và Norton ( 1996 ) bổ trợ vào viễn cảnh người mua. Giản đồ giá trị người mua bộc lộ những thuộc tính của loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng để tạo sự hài lòng và sự trung thành với chủ của người mua tiềm năng. Mặc dù có sự độc lạ giữa những ngành, nghành, những thuộc tính trong map giá trị hoàn toàn có thể được chia thành ba nhóm :
– Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
– Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
– Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.
3. Viễn cảnh BSC là gì thứ 3: Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình tiến độ nội bộ, doanh nghiệp phải xác lập được những quá trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần góp vốn đầu tư để trở nên tiêu biểu vượt trội. Các quy trình tiến độ nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp :
– Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
– Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường và thống kê chỉ nên tập trung chuyên sâu vào những quá trình nội bộ có ảnh hưởng tác động lớn nhất đến sự hài lòng của người mua và việc thực thi những tiềm năng kinh tế tài chính của doanh nghiệp .
Để xác lập được những chỉ tiêu thực sự thống kê giám sát được năng lực tạo giá trị cho người mua và cổ đông, những tổ chức triển khai một mặt giám sát và trấn áp những quá trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng những chỉ tiêu về chất lượng và thời hạn, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác lập được những quy trình tiến độ xác lập những quá trình mới trọn vẹn mà doanh nghiệp cần phải triển khai xuất sắc ( xem bảng 2 ). Các tiến trình này phải là những quy trình tiến độ then chốt để bảo vệ doanh nghiệp tiến hành thành công xuất sắc kế hoạch của mình .
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
4. Viễn cảnh BSC là gì thứ 4: Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Viễn cảnh Học hỏi và tăng trưởng xác lập một nền tảng mà doanh nghiệp phải thiết kế xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn .
Viễn cảnh học hỏi và tăng trưởng gồm ba nguồn chính : con người, những mạng lưới hệ thống và những quy trình tiến độ tổ chức triển khai. Các tiềm năng kinh tế tài chính, người mua và quá trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lượng con người, mạng lưới hệ thống và quá trình tổ chức triển khai và những gì cần để đạt được sự nâng tầm về hiệu suất cao tổ chức triển khai. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng, tăng cường mạng lưới hệ thống công nghệ thông tin, link những quá trình, thủ tục của tổ chức triển khai. Các tiềm năng chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và tăng trưởng .
Các thước đo so với nguồn nhân lực là sự tích hợp của một loạt những yếu tố : mức độ hài lòng của nhân viên cấp dưới, giữ chân nhân viên cấp dưới, huấn luyện và đào tạo nhân viên cấp dưới và kiến thức và kỹ năng nhân viên cấp dưới. Hệ thống công nghệ thông tin hoàn toàn có thể giám sát bằng mức độ sẵn có của những thông tin đúng mực về người mua và quy trình tiến độ nội bộ dành cho nhân viên cấp dưới. Các thủ tục của tổ chức triển khai hoàn toàn có thể được xem xét về mức độ kết nối đãi ngộ dành cho nhân viên cấp dưới với những tác nhân thành công xuất sắc cốt lõi của tổ chức triển khai và được đo bằng mức độ cải tổ tương quan đến những quá trình nội bộ và người mua .
