Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (95.16 KB, 5 trang )
Quản lý đồng thời BP
Marketing và BP bán hàng
Nếu trong môn quần vợt, Jimmy Connors và John McEnroe là những tay
vợt cự phách và là kỳ phùng địch thủ của nhau thì trong kinh doanh
cũng có những trận chiến thầm lặng nhưng không kém phần quyết liệt
ngay trong nội bộ công ty.
“Trong rất nhiều công ty, đội ngũ bán hàng và đội ngũ marketing cũng
có những mối thù truyền kiếp như gia đình Romeo và Juliet” là đầu đề
của một bài viết trên Harvard Business Review của ba cây bút Phil
Kotler, Neil Rackham và Suj Krishnaswamy.
Sự xung đột dữ dội giữa hai lực lượng này xung quanh kết quả kinh
doanh của công ty được ghi nhận và nghiên cứu từ lâu. Theo giáo sư
Benson Shapiro của Trường Thương mại Harvard thì trở ngại lớn nhất
trong kinh doanh ngày nay là bộ phận bán hàng và bộ phận marketing
được chia “cai quản” những vùng đất khác nhau, họ thậm chí còn không
nói chuyện với nhau.
Kết quả nghiên cứu cho thấy những công ty có mối quan hệ giữa bộ
phận bán hàng và bộ phận marketing gần gũi thì tỉ lệ thành công thường
cao, nhưng có ít công ty đạt được kết quả hợp tác đó. Kotler, Rackham
và Krishnaswamy chỉ ra rằng phí thâm nhập thị trường cao, vòng quay
hàng hóa kéo dài và chi phí kinh doanh cao là nguyên nhân dẫn đến sự
căng thẳng trong mối quan hệ giữa hai bộ phận này.
Sự xích mích giữa hai bộ phận có ảnh hưởng đến toàn bộ công ty theo
hai cách:
– Lãng phí nguồn lực, tài nguyên. Lãng phí nguồn lực là khi bộ phận
marketing thực hiện các cuộc nghiên cứu sản phẩm, sử dụng hàng mẫu
có giá trị cao và các buổi huấn luyện cho các nhân viên bán hàng nhưng
bộ phận này không thể (hoặc không muốn) áp dụng trong công việc
hàng ngày.
– Lãng phí cơ hội. Lãng phí cơ hội xảy ra khi nhân viên bán hàng không
cung cấp thông tin về các khách hàng thường xuyên mua hoặc sử dụng
dịch vụ của công ty, không giới thiệu các khách hàng tiềm năng cho bộ
phận marketing.
Cội nguồn của mối bất hòa này còn liên quan đến tiềm thức. Một bài báo
trên MarketingProfs.com viết rằng “dường như có một hố ngăn cách vô
hình nào đó giữa hai bộ phận này – họ tách bạch nhau trong mục tiêu,
văn hóa, mối quan tâm và động lực cũng khác nhau”. Tờ Businessweek
cũng có đề cập đến vấn đề này: “Nhân viên marketing thường mô tả
nhân viên bán háng là những người tham lam và tự cao tự đại. Trong khi
đối với nhân viên bán hàng, các nhân viên marketing là những người
được bao bọc, che đậy kỹ và lầm lì, ít nói”.
Thật ra, sự xung đột giữa hai bộ phận dường như là một nét văn hóa
trong công ty và do hiểu lầm nhiều hơn là ganh ghét nhau thật sự. Nhân
viên bán hàng nói chung thường có xu hướng độc lập, chủ động, mạo
hiểm và tự tin. Nhân viên marketing thường là những người ăn mặc lịch
sự, ra vẻ có học thức, vì vậy mà họ nghĩ mình thông thạo nhiều lĩnh vực,
có cái nhìn bao quát về một vấn đề nào đó. Chình vì vậy, không có gì
ngạc nhiên khi nhân viên bán hàng thường ví nhân viên marketing như
“những cái tháp ngà”, ngược lại nhân viên marketing xem nhân viên bán
hàng như những người cứng đầu, vô tổ chức.
Để giải quyết được xung đột có tính chất “truyền kiếp” này, những
người quản lý hai bộ phận trên nên:
1.Thay đổi lối suy nghĩ.
Bộ phận marketing phải xem đội ngũ bán hàng như một khách hàng nội
bộ, ngay cả khi tiếp xúc qua điện thoại hoặc internet. Nhân viên bán
hàng là người tiếp cận trực tiếp với thị trường, tiếp xúc thường xuyên
với khách hàng, nên họ thật sự là một nguồn cung cấp thông tin vô cùng
quý giá để các hoạt động marketing hiệu quả hơn.
2. Xác định mục tiêu cho nhân viên bán hàng.
Khi thực hiện điều này, chắc chắn các nhân viên marketing sẽ nghe từ
các nhân viên ban hàng nói “Chờ đã, chúng tôi đã làm điều đó rồi”.
Nhân viên bán hàng được chia khu vực quản lý (cửa hàng giá rẻ, chuỗi
siêu thị, cửa hàng bán lẻ…) cũng giống như việc phân khúc thị trường
một cách máy móc, thuần về lý thuyết nhưng lại không phù hợp cho việc
phát triển kinh doanh chung của công ty.
Định hướng cho các nhân viên bán hàng có nghĩa là giúp họ phân khúc
thị trường một cách hợp lý dựa trên những cơ hội phát triển tiềm năng
cho công ty và từ những thông tin mà bộ phận bán hàng cung cấp, bộ
phận marketing sẽ giúp bộ phận bán hàng dễ dàng phân loại khách hàng
tiềm năng cũng như xu hướng phát triển của thị trường.
3. Xác định mục tiêu chính cho bộ phận bán hàng dựa trên cơ sở dữ liệu
hiện có.
Xa hơn nữa, bộ phận marketing phải chỉ cho bộ phận bán hàng thấy đặc
điểm của từng cá nhân hoặc của nhóm khách hàng trong phân khúc như
nơi ở, sở thích, mức thu nhập…Ví dụ đối với một công ty dược liệu thì
việc đầu tiên của bộ phận marketinh là phân khúc thị trường và xác định
nhóm bác sĩ nào có thể tiếp cận được. Kế tiếp là tiến hành phân tích
chọn mẫu để xác định nhóm bác sĩ nào thuộc phân khúc nào. Cuối cùng
là in ra tên, địa chỉ, giá trị tiềm năng của nhóm bác sĩ đã được chọn, đưa
cho phòng bán hàng để tiếp cận họ theo từng khu vực.
4.Cung cấp cho bộ phận bán hàng nhiều giải pháp để thực hiện những
mục tiêu khác nhau.
Bộ phận marketing phải cung cấp cho bộ phận bán hàng những mẫu
thông tin khách hàng để giữ chân khách hàng trung thành và thu hút
khách hàng tiềm năng. Một điều hết sức thực tế là hầu như nhân viên
bán hàng nào cũng tin sẽ bán được nhiều hơn nếu công ty giảm giá bán
hoặc ít ra là cho họ quyền đàm phán giá với khách hàng. Đối với mỗi
mặt hàng đều có một khung giá, tuy nhiên, khách hàng có thể không biết
hoặc cố tình không quan tâm đến thời gian vận chuyển hàng, phí dịch vụ
khách hàng hay giá trị thương hiệu công ty, mà chỉ muốn có hàng với
giá tốt nhất.
Tùy thuộc vào từng ngành nghề, những khách hàng nhạy cảm với giá cả
hàng hóa chỉ chiếm từ 20% đến 40% khách hàng trên thị trường, có
nghĩa là có từ 60% đến 80% khách hàng không biết giá chính xác và có
xu hướng trả cao hơn chứ không phải thấp hơn cho một sản phẩm hoặc
dịch vụ đáp ứng những nhu cầu chính yếu của họ. Do đó, với mỗi phân
khúc thị trường, bộ phận marketing cần xác định vấn đề, nhu cầu, trở
ngại…và đề ra những biện pháp giúp bộ phận bán hàng giải quyết những
vấn đề đó, có vậy mới tăng được doanh số.
Theo HUY PHONG
Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần
phân phối thông tin về những người mua liên tục mua hoặc sử dụngdịch vụ của công ty, không ra mắt những người mua tiềm năng cho bộphận marketing. Cội nguồn của mối bất hòa này còn tương quan đến tiềm thức. Một bài báotrên MarketingProfs. com viết rằng “ có vẻ như có một hố ngăn cách vôhình nào đó giữa hai bộ phận này – họ tách bạch nhau trong tiềm năng, văn hóa truyền thống, mối chăm sóc và động lực cũng khác nhau ”. Tờ Businessweekcũng có đề cập đến yếu tố này : “ Nhân viên marketing thường mô tảnhân viên bán háng là những người tham lam và tự cao tự đại. Trong khiđối với nhân viên cấp dưới bán hàng, những nhân viên cấp dưới marketing là những ngườiđược phủ bọc, che đậy kỹ và lầm lì, ít nói ”. Thật ra, sự xung đột giữa hai bộ phận có vẻ như là một nét văn hóatrong công ty và do hiểu nhầm nhiều hơn là ganh ghét nhau thật sự. Nhânviên bán hàng nói chung thường có khuynh hướng độc lập, dữ thế chủ động, mạohiểm và tự tin. Nhân viên marketing thường là những người ăn mặc lịchsự, ra vẻ có tri thức, thế cho nên mà họ nghĩ mình thông thuộc nhiều nghành nghề dịch vụ, có cái nhìn bao quát về một yếu tố nào đó. Chình thế cho nên, không có gìngạc nhiên khi nhân viên cấp dưới bán hàng thường ví nhân viên cấp dưới marketing như “ những cái tháp ngà ”, ngược lại nhân viên cấp dưới marketing xem nhân viên cấp dưới bánhàng như những người cứng đầu, vô tổ chức triển khai. Để xử lý được xung đột có đặc thù “ truyền kiếp ” này, nhữngngười quản trị hai bộ phận trên nên : 1. Thay đổi lối tâm lý. Bộ phận marketing phải xem đội ngũ bán hàng như một người mua nộibộ, ngay cả khi tiếp xúc qua điện thoại thông minh hoặc internet. Nhân viên bánhàng là người tiếp cận trực tiếp với thị trường, tiếp xúc thường xuyênvới người mua, nên họ thật sự là một nguồn cung ứng thông tin vô cùngquý giá để những hoạt động giải trí marketing hiệu suất cao hơn. 2. Xác định tiềm năng cho nhân viên cấp dưới bán hàng. Khi triển khai điều này, chắc như đinh những nhân viên cấp dưới marketing sẽ nghe từcác nhân viên cấp dưới ban hàng nói “ Chờ đã, chúng tôi đã làm điều đó rồi ”. Nhân viên bán hàng được chia khu vực quản trị ( shop giá rẻ, chuỗisiêu thị, shop kinh doanh bán lẻ … ) cũng giống như việc phân khúc thị trườngmột cách máy móc, thuần về triết lý nhưng lại không tương thích cho việcphát triển kinh doanh chung của công ty. Định hướng cho những nhân viên cấp dưới bán hàng có nghĩa là giúp họ phân khúcthị trường một cách hài hòa và hợp lý dựa trên những thời cơ tăng trưởng tiềm năngcho công ty và từ những thông tin mà bộ phận bán hàng phân phối, bộphận marketing sẽ giúp bộ phận bán hàng thuận tiện phân loại khách hàngtiềm năng cũng như xu thế tăng trưởng của thị trường. 3. Xác định tiềm năng chính cho bộ phận bán hàng dựa trên cơ sở dữ liệuhiện có. Xa hơn nữa, bộ phận marketing phải chỉ cho bộ phận bán hàng thấy đặcđiểm của từng cá thể hoặc của nhóm người mua trong phân khúc nhưnơi ở, sở trường thích nghi, mức thu nhập … Ví dụ so với một công ty dược liệu thìviệc tiên phong của bộ phận marketinh là phân khúc thị trường và xác địnhnhóm bác sĩ nào hoàn toàn có thể tiếp cận được. Kế tiếp là triển khai phân tíchchọn mẫu để xác lập nhóm bác sĩ nào thuộc phân khúc nào. Cuối cùnglà in ra tên, địa chỉ, giá trị tiềm năng của nhóm bác sĩ đã được chọn, đưacho phòng bán hàng để tiếp cận họ theo từng khu vực. 4. Cung cấp cho bộ phận bán hàng nhiều giải pháp để thực thi nhữngmục tiêu khác nhau. Bộ phận marketing phải phân phối cho bộ phận bán hàng những mẫuthông tin người mua để giữ chân người mua trung thành với chủ và thu hútkhách hàng tiềm năng. Một điều rất là trong thực tiễn là phần đông nhân viênbán hàng nào cũng tin sẽ bán được nhiều hơn nếu công ty giảm giá bánhoặc ít ra là cho họ quyền đàm phán giá với người mua. Đối với mỗimặt hàng đều có một khung giá, tuy nhiên, người mua hoàn toàn có thể không biếthoặc cố ý không chăm sóc đến thời hạn luân chuyển hàng, phí dịch vụkhách hàng hay giá trị tên thương hiệu công ty, mà chỉ muốn có hàng vớigiá tốt nhất. Tùy thuộc vào từng ngành nghề, những người mua nhạy cảm với giá cảhàng hóa chỉ chiếm từ 20 % đến 40 % người mua trên thị trường, cónghĩa là có từ 60 % đến 80 % người mua không biết giá đúng mực và cóxu hướng trả cao hơn chứ không phải thấp hơn cho một loại sản phẩm hoặcdịch vụ cung ứng những nhu yếu chính yếu của họ. Do đó, với mỗi phânkhúc thị trường, bộ phận marketing cần xác lập yếu tố, nhu yếu, trởngại … và đề ra những giải pháp giúp bộ phận bán hàng xử lý nhữngvấn đề đó, có vậy mới tăng được doanh thu. Theo HUY PHONGDoanh nhân Hồ Chí Minh Cuối tuần
